В резерв

© Б. Г. Туренко381

ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ: МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ

Формирование управленческих кадров — явление многогранное, многоаспектное, где важно определить ядро проблемы, ориентируясь на которое можно комплексно приступить к ее решению. В соответствии с законом единства и борьбы противоположностей таким базовым положением в исследуемой проблеме является то, что формирование кадров управления (субъективного элемента) должно основываться на требованиях СЭС (объективного элемента), для успешной деятельности которой формируются данные кадры. Это вытекает также из неразрывной связи процесса функционирования социально-экономической системы и процесса формирования управленческих кадров, обусловленной действием закона соответствия производственных отношений характеру производственных сил. Поскольку отношения по формированию кадров управления выражают определенную сторону производственных отношений, то, следовательно, формирование управленческих кадров необходимо рассматривать на основе требований СЭС, являющейся составной частью производительных сил общества.

Для совершенствования процесса формирования управленческих кадров необходимы определенные представления об их профессиональной деятельности и квалификации. Первые позволяют определить требования СЭС к деятельности руководителей и специалистов, а вторые — возможность выполнения этих требований определенной категорией руководителей и специалистов по управлению. Особенности СЭС как системы (цель, системные характеристики, масштаб и др.) обусловливают требования ее к специалисту по управлению в форме его задач, вытекающих из природы функционирования СЭС. Целостное описание согласования таких требований с возможностями их выполнения представляет собой квалификационную модель специалиста по управлению (руководителя), отражающую в себе объективный и субъективный моменты управления СЭС.

Процесс формирования управленческих кадров подчиняется закону неуклонного роста производительности труда, закону соответствия производственных отношений характеру и уровню развития производительных сил и т. д.

Выявление закономерностей формирования управленческих кадров — важная, но недостаточная ступень познания для создания профессиональных специалистов по управлению. Использование закономерностей в практической деятельности требует нахождения путей и способов реализации объективных связей и зависимостей, которые они выражают, в процессе сознательной деятельности человека. Необходимым промежуточным звеном, позволяющим

Кандидат экон. наук, доцент кафедры экономики и управления бизнеса (Байкальский государственный университет экономики и права, г. Иркутск).

совместить объективные требования закономерностей с субъективными процессами в области формирования профессиональных специалистов, являются принципы формирования управленческих кадров. Принципы показывают основные направления использования требований законов и закономерностей, а количественные показатели характеризуют эффективность использования данных направлений в процессе формирования управленческих кадров.

Опираясь на изложенные ранее положения, мы разработали механизм управления процессом формирования кадров управления (ПФКУ). Он представляет собой единство объективных и субъективных сторон общественных отношений по формированию управленческих кадров. Объективная сторона механизма управления ПФКУ состоит из законов, закономерностей и принципов управления, обусловливающих закономерности формирования кадров управления. Субъективная сторона механизма управления ПФКУ представлена в виде совокупности принципов и показателей эффективности формирования кадров управления, которые являются качественными и количественными критериями использования объективных закономерностей. Если принципы, синтезирующие объективные требования закономерностей с субъективным фактором в практике управления, указывают основные направления развития формирования кадров управления, то показатели определяют, насколько эффективно используются эти направления в практической деятельности.

Таким образом, механизм управления формированием управленческих кадров в конкретном плане представляет собой систему использования принципов и показателей для управляющего воздействия на процесс формирования управленческих кадров с целью повышения его эффективности. Этот механизм является основой для определения путей дальнейшего развития как процесса формирования кадров управления в целом, так и его содержания и организационных форм.

Исходя из того, что формирование управленческих кадров — целенаправленный процесс, первым шагом его совершенствования должна стать объективизация цели и критериев оценки степени ее достижения. Цель данного процесса состоит в формировании высококвалифицированных специалистов, удовлетворяющих потребностям постоянно развивающейся СЭС и готовых к постановке и выполнению задач по эффективной реализации экономических и социальных направлений развития нашего общества. Такая цель создает необходимые условия для повышения эффективности экономики в интересах роста благосостояния общества.

Основными задачами процесса являются формирование кадров профессиональных специалистов и повышение эффективности их деятельности. Содержание процесса обусловливается его объективной природой и должно включать три обязательных этапа: обучение специалистов в соответствующих учебных заведениях, прохождение практики управления на соответствующей должности и оценку их деловых и личностных качеств и делового потенциала. Критерии эффективности процесса определяются его целью и должны отражать в своей основе эффективность функционирования СЭС. Следовательно, формирование кадров управления представляет собой процесс создания высококвалифицированных специалистов на основе прохождения

соответствующей управленческой подготовки, на основе оценки и практики управления.

Основные положения методологического подхода к решению проблем научно обоснованного управления формированием профессиональных кадров руководителей и специалистов заключаются в следующем:

—постановка цели процесса формирования кадров управления, отвечающей требованиям законов и закономерностей, определяющих развитие этого процесса (объективизация цели данного процесса);

—рассмотрение объекта управления как социально-экономической системы;

—определение требований к специалисту, исходя из специфики его деятельности;

—определение содержания труда специалиста как совокупности задач, обусловленных требованиями СЭС;

—разработка системы знаний, умений и навыков, необходимых специалисту для выполнения стоящих перед ним задач и приобретения нужных ему качеств;

—формирование состава учебных дисциплин, методов активного обучения и создание на этой основе учебного плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров;

—разработка системной концепции формирования управленческих кадров, позволяющей создать систему формирования кадров управления и ее основные подсистемы;

—совершенствование основных форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров управления на основе требований социальноэкономической системы, для которой эта подготовка осуществляется;

—разработка и использование принципов рациональной организации и функционирования процесса формирования кадров управления;

—определение критериев и показателей количественной оценки эффективности формирования кадров управления;

—выявление резервов и определение направлений развития процесса формирования кадров управления на основе этих критериев и показателей;

—создание механизма управления формированием управленческих кадров;

—формирование стратегии и этапов развития процесса формирования управленческих кадров;

—разработка и использование механизма реализации стратегии развития процесса формирования управленческих кадров;

—разработка комплексной стратегии развития организационных форм системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров управления на основе учета их системных характеристик и механизма реализации этой стратегии;

—применение программно-целевого метода в управлении построением системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров управления на основе формализованного синтеза заданий и этапов научно-технических программ создания и развития этой системы;

—постоянное совершенствование контроля качества формирования управленческих кадров на основе системы оценки знаний, умений, навыков специалистов и их личных и деловых качеств;

—использование комплексной системы методов исследования, включающей в себя общие, особенные и специфические методы исследования проблем формирования управленческих кадров.

В связи с тем, что на современном этапе развития рыночных отношений резко возрастает цена ошибок, допущенных в процессе подготовки и принятия управленческих решений, а эффективность управления социально-экономическими системами все в большей степени зависит от уровня квалификации, компетентности, опыта, личных и деловых качеств кадров управления, решение рассмотренной проблемы приобретает особое значение. Предлагаемый методологический подход дает возможность рассмотреть формирование кадров управления как единый целостный процесс, являющийся одним из основных факторов социально-экономического развития СЭС и экономики страны.

Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.

Внешний и внутренний кадровый резерв

Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Задачи кадрового резерва

Основная цель создания кадрового резерва — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Создание кадрового резерва решает следующие задачи:

  • выявление потенциала персонала;

  • своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;

  • возможность занятия незакрытых вакансий;

  • создание перспектив и мотивации для профессионального роста;

  • подготовка и переподготовка работников;

  • продвижение собственных специалистов;

  • снижение уровня «текучки»;

  • уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;

  • способствование непрерывности производственного процесса;

  • повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

  • Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

  • Дополнительное образование и переподготовка.

  • Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.

  • Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.

  • Рекомендации.

  • Результаты тестирования.

  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.

Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

  • Необходимость в кандидате;

  • Своевременность — потребность в замещении должна быть реальной;

  • Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.

  • Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.

  • Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.

  • Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.

  • Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.

  • Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.

  • Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.

  • Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.

Варианты формирования кадрового резерва

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.

  2. Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

Принципы работы с кадровым резервом

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

  • Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.

  • Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

  • Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Основные принципы и система работы с кадровым резервом

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

  • Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.

  • Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

  • Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость.

То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

  • повышение квалификации;

  • получение второго высшего образования и МВА;

  • прохождение тренингов;

  • стажировку.

Документальное оформление работы с кадровым резервом

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

В Российской Федерации установлена многоуровневая система формирования кадрового резерва на гражданской службе с выделением следующих видов кадровых резервов:

  • федеральный кадровый резерв;
  • кадровый резерв федерального государственного органа;
  • кадровый резерв субъекта Российской Федерации;
  • кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации.

Кадровый резерв федерального государственного органа представляет собой совокупность сведений о гражданский служащих (гражданах), признанных победителями конкурсного отбора для включения в кадровый резерв на замещение вакантной должности определенной категории и группы, а также по другим основаниям, предусмотренным Федеральным законом от 27.07.2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Основной целью формирования и использования кадрового резерва является своевременное обеспечение гражданской службы высококвалифицированными кадрами.

Кадровый резерв формируется с учетом поступивших в государственный орган заявлений от гражданских служащих и граждан. Общим правилом является включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа для замещения должности гражданской службы по результатам конкурса, в рамках которого оценивается соответствие участников конкурса квалификационным требованиям, предъявляемым к должностям гражданской службы, а также уровень их знаний, навыков и умений.

С учетом поступивших заявлений гражданских служащих (граждан) формируются на конкурсной основе для замещения должностей гражданской службы федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта Российской Федерации и кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации (далее также — кадровый резерв), (в ред. Федерального закона от 28.12.2010 №419-ФЗ).

Кадровый резерв формируется для замещения:

  1. вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;
  2. вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;
  3. должности гражданской службы, назначение на которую и освобождение от которой гражданского служащего осуществляются Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации.

Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа для замещения должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса в порядке, предусмотренном статьей 22 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ.

Включение гражданского служащего (гражданина) в федеральный кадровый резерв оформляется правовым актом федерального государственного органа по управлению государственной службой, в кадровый резерв субъекта Российской Федерации — правовым актом государственного органа по управлению государственной службой субъекта Российской Федерации, а в кадровый резерв государственного органа — правовым актом государственного органа с внесением соответствующей записи в личное дело гражданского служащего и иные документы, подтверждающие служебную деятельность гражданского служащего.

На основе федерального кадрового резерва, кадрового резерва субъектов Российской Федерации, кадрового резерва федеральных государственных органов и кадрового резерва государственных органов субъектов Российской Федерации федеральным государственным органом по управлению государственной службой формируется Сводный кадровый резерв Российской Федерации для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации.

Вакантная должность гражданской службы замещается по решению представителя нанимателя гражданским служащим (гражданином), состоящим в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе. При отказе гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, от предложенной должности вакантная должность замещается по конкурсу в соответствии со статьей 22 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ.

Федеральным законом предусмотрены и иные основания для включения гражданских служащих в кадровый резерв. В соответствии с ч. 1 ст. 39 Федерального закона в кадровый резерв включаются гражданские служащие, освобожденные от замещаемой должности гражданской службы, служебный контракт с которыми приостановлен по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. В соответствии с ч. 10 ст. 58 Федерального закона гражданский служащий, освобожденный от замещаемой должности гражданской службы в связи с дисциплинарным взысканием, подлежит включению в кадровый резерв для замещения иной должности на конкурсной основе. В соответствии с ч. 16 ст. 48 Федерального закона, по результатам аттестации гражданских служащих аттестационная комиссия может рекомендовать гражданского служащего к включению в кадровый резерв для повышения в должности. В этом случае издается правовой акт (приказ, распоряжение) о включении гражданского служащего в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста.

Непосредственную работу с кадровым резервом государственного органа осуществляет кадровая служба государственного органа, так как формирование кадрового резерва, организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование относится к содержанию кадровой работы.

Российский бизнес «войну за таланты» предпочитает вести за счет поиска и привлечения квалифицированных специалистов с рынка труда. Инвестиции в подбор персонала, развитие HR-бренда в некоторых компаниях преобладают над затратами по удержанию и развитию имеющегося персонала. Если в ситуации экономического роста конкуренция за талантливых сотрудников определялась размером предлагаемого компенсационного пакета, то сейчас, возможности «перекупать» кадры у конкурентов значительно сократились. Закрывать вакансии становится все сложнее: на фоне сокращения численности трудоспособного населения, растет доля квалифицированных специалистов, относящих себя к категории «самозанятых» или «фрилансеров». Близок уже тот день, когда «рейды» и «сражения» за таланты перейдут с рынка труда в тыл, на территорию самого предприятия. Тогда бизнесу потребуется внутренняя система подготовки и развития сотрудников. Купить и инсталлировать ее как производственный модуль не получится: на ее создание требуется время. Чтобы быть готовым к будущим вызовам, компаниям начинать строить такую систему нужно уже сейчас.

Целенаправленная подготовка высокоэффективных руководителей, знающих особенности работы организации, разделяющих ценности и корпоративную культуру компании – необходимое условие функционирования современной организации.

Несмотря на то, что кадровый резерв только один из элементов цикла управления талантами, он выполняет сразу несколько важных HR-функций. Наличие кадрового резерва на предприятии не только снижает кадровые риски, способствует бесперебойному функционированию компании и развитию бизнеса в условиях дефицита кадров на рынке труда, но и повышает лояльность, вовлеченность и уровень мотивации персонала.

Формирование кадрового резерва начинается с определения списка ключевых должностей. Ключевые должности – это должности, оказывающие особое влияние бизнес- результаты компании. Сотрудник, занимающий эту должность, обладает рядом ценных компетенций и имеет значительное влияние на достижение целей предприятия. Как правило, найти замену на рынке труда в короткие сроки такому сотруднику бывает сложно или невозможно.

Включение в кадровый резерв на такие должности подразумевает наличие у кандидатов определенных личностных качеств и соблюдение формальной процедуры. Кадровый резерв – это сотрудники с высоким потенциалом, обладающие нужными деловыми качествами и компетенциями, прошедшие необходимую профессиональную подготовку и способные в краткосрочной перспективе занять позицию на ключевой должности.

Этапы формирования кадрового резерва

Кадровый резерв называют еще пулом талантов или «Talent pool». Создают пулы талантов, чтобы опережать потребность в сотрудниках нужной квалификации в соответствии с прогнозируемой ротацией и стратегическими планами предприятия. Кадровый резерв действует как HR-конвейер, так как подразумевает заблаговременную подготовку специалистов, которые наилучшим образом отвечают потребностям предприятия.

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% — за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание» свежих знаний и обновление коллектива.

Благодаря новым технологиям, создание кадрового резерва требует значительно меньше ресурсов. Эта работа состоит из выявления высокопотенциальных сотрудников, оценки их сильных и слабых сторон, а также необходимых компетенций для занятия ключевой должности. Кадровый резерв – это часть HR-стратегии компании в области управления талантами, которая реализуется последовательностью шагов:

Кадровый резерв - последовательность шагов

Таким образом, кадровый резерв – один из элементов стратегии «управления талантами» в компании, которая является проекцией общей бизнес-стратегии.

ШАГИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Определение ключевых должностей для резерва

Принципы выделения ключевых должностей:

  • критичность позиции — высокое влияние на бизнес-результаты;

  • кандидата с нужным набором компетенций сложно найти на рынке труда, и требуется значительное время на подготовку сотрудника из числа внутренних резервистов;

Для того чтобы выявить какие именно должности могут стать вакантными в ближайшее время, необходимо провести анализ по нескольким направлениям:

  • оценить укомплектованность структурных подразделений компании во избежание вакансий на руководящих должностях;

  • проанализировать риски по сотрудникам на ключевых должностях (предпенсионный возраст, низкая лояльность, несоответствие модели компетенций и т.п.);

  • учесть планы компании по расширению бизнеса с точки зрения создания новых подразделений и должностей;

Необходимо определить оптимальное количество резервистов на каждую должность, с учетом риска выбывания, увольнения резервиста и т.д. Обычно это 2-3 человека на позицию.

Разработка профиля ключевых должностей (модели компетенций для позиции)

Составление профиля должности является первым шагом в подборе необходимого кандидата. Профиль должности включает в себя:

  • подробное описание функционала и ключевых показателей эффективности;

  • корпоративные компетенции (общие для компании);

  • профессиональные компетенции и необходимые навыки;

  • поведенческие особенности и личностные компетенции (обусловленные спецификой данной должности);

  • формальные и специальные требования.

В разработке профиля, наряду с HR-специалистом, должны участвовать руководители подразделений и специалисты в конкретной области, поскольку эта модель будет использоваться как для кандидатов при приеме на работу, так и для оценки существующего персонала, планирования развития и формирования карьерных планов.

Применение профилей должностей (моделей компетенций) в управлении персоналом способствует тому, что кадровая расстановка будет проведена в соответствии с профессиональными и личностными качествами сотрудников, а как следствие, это положительно повлияет на рост бизнес результатов.

Оценка персонала и отбор резервистов

При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.

При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.

3.1. Оценка результативности – Performance appraisal

Эта методика позволяет оценить эффективность кандидата.

Процедура Performance appraisal базируется методе целевого управления. Она предполагает отслеживание результатов по поставленным и выполненным целям/задачам, исполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта. На основе матрицы показателей сотрудника рассчитывается коэффициент персональный результативности.

Матрицы результативности сотрудников

3.2. Оценка компетенций и потенциала

Потенциал (от латинского potentia – сила, мощь, возможность) – это набор характеристик человека, его внутренние резервы, которые прогнозируют его успешность в решении новых профессиональных задач.

Сотрудник с высоким потенциалом, или талантливый сотрудник, постоянно демонстрирует высокие результаты работы и показывает готовность к развитию и обучению, и соответственно, потенциально – это сотрудник кадрового резерва.

В практике менеджмента существует достаточное количество методик оценки потенциала сотрудников. Ассессмент-центры, тесты на профпригодность, опросы и интервью, тесты на IQ, личностные тесты, оценка руководителем, метод 360 градусов. Для объективного результата возможно воспользоваться несколькими методиками.

Наряду с этим, хорошим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду ротация кандидатов по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение оцениваемого сотрудника к работе в инновационной проектной группе.

Оценка сотрудников по компетенциям

3.3. Рейтингование сотрудников, выявление кандидатов в резерв

По окончании процедуры оценки персонала для выдвижения кандидатов в резерв можно использовать методики рейтингования сотрудников на основании одного или нескольких критериев, что упростит принятие окончательного решения по утверждению списка резервистов. Универсальными критериями будут – «результативность» сотрудника и его «потенциал развития». Это поможет определить тех сотрудников, кто будет расти и способен стать преемником.

Таким образом, понятия «потенциал», «компетенции» и «талант» переходят в область измеряемых величин. При наличии автоматизированного инструмента, появляется возможность полноценно управлять процессом выявления и развития талантов.

Автоматизация оценки персонала и управления кадровым резервом

Программный продукт на платформе 1С:Предприятие 8 «Топфактор:Управление талантами» позволяет в едином информационном пространстве измерять результативность сотрудников, проводить оценку по компетенциям, управлять развитием персонала. При этом возможна интеграция с 1С:ЗУП КОРП в части обмена кадровыми данными. В частности, следующие процессы могут быть автоматизированы внутри системы:

  • Оценка результативности сотрудника (Performance appraisal);

  • Оценка 360 градусов;

  • Оценка сотрудника по модели компетенций.

Подготовка резервистов

Этап включает разработку индивидуальных планов подготовки для каждого сотрудника с учетом недостаточно развитых навыков и компетенций в соответствии с профилем ключевой должности.

Общая программа может включать подготовку универсальных (корпоративных) компетенций, важных на любой должности. Формы подготовки могут быть любыми: в виде семинаров, мастер-классов, тренингов и т.п.

Индивидуальный план развития должен быть нацелен на развитие резервиста с учетом его особенностей, слабых и сильных качеств, и требований целевой должности. Формы подготовки:

  • получение опыта на рабочем месте;

  • поручение новых рабочих задач, направленных на развитие сотрудника;

  • участие в развивающих проектах;

  • работа с наставником;

  • временные замещения резервистом вышестоящего руководителя и т.п.

План развития сотрудников

На протяжении этого этапа важно проводить мониторинг эффективности подготовки и своевременную корректировку программы. Развивайте ваших талантливых сотрудников так, чтобы их потенциал мог быть использован в соответствии с потребностями вашего бизнеса.

Обычно программа подготовки рассчитана на год.

Оценка результатов

Для определения степени готовности резервиста к назначению на новую должность необходимо проведение дополнительной оценки. Такая оценка должна проводиться в комплексе:

  • оценка производственных результатов каждого резервиста;

  • изменение профессиональных и управленческих компетенций в сравнении с показателями при отборе;

  • результаты проектной работы.

По итогам оценки принимается решение, кто остается в кадровом резерве и должен быть поощрен, а кто – выбывает. Такая оценка может быть проведена в рамках регулярной оценки персонала, которая проводится на этапе включения в кадровый резерв.

Дальнейшая работа с кадровым резервом (пулом талантов)

При наличии целевых вакансий:

  • рассмотрение кандидатов из успешных резервистов;

  • мероприятия по вхождению сотрудника в новую должность.

При отсутствии вакансий необходимо оценить кадровые риски и принять комплекс мер по удержанию резервистов. Факт успешного прохождения подготовки и невозможности применения возросшего потенциала на прежней должности может снизить мотивацию и послужить причиной ухода сотрудника, на которого затрачено столько ресурсов, из компании.

Методы удержания:

  • расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;

  • поручение руководства каким-либо проектом;

  • надбавка к заработной плате;

  • предоставление дополнительных льгот;

  • назначение наставником для менее опытных сотрудников;

  • временное исполнение обязанностей руководителя, на время его отсутствия, например.

Достаточно сильной формой удержания резервистов могут являться программы обучения и развития сотрудников, которые может предложить компания, в том числе включение в кадровый резерв на другие ключевые должности.

Также мотивирующее влияние оказывает поддержка руководства, встречи в неформальной обстановке для обсуждения текущих и стратегических задач.

Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Автоматизация описанных выше процессов позволяет сделать ее регулярной, прозрачной, легко контролируемой и низкозатратной. Автоматизированная система «ТопФактор: Управление талантами» на базе 1С позволяет проводить:

  • расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;

  • управление кадровым резервом предприятия;

  • выявление высокоэффективных сотрудников;

  • формирование планов преемственности;

  • повышение квалификации сотрудников предприятия через индивидуальные планы развития.

Программа для автоматизации работы с кадровым резервом

Высокопотенциальные, талантливые сотрудники являются определяющим условием успеха на рынке. Задача бизнес-лидеров заключается не только в выявлении таких сотрудников, создании условий для раскрытия их потенциала, но и включение их в процесс подготовки новичков.

Эффективность сотрудника, его мотивация, вовлеченность и лояльность, в конечном итоге, определяется условиями, которые создает для него компания. Движущими мотивами для таких людей выступают стремление к профессиональному развитию и самореализации, выполнению сложных задач и самостоятельности в принятии решений. Обеспечить это возможно только за счет согласованного управления талантами, что является необходимым условием реализации стратегических целей для любого предприятия.

Автор статьи: Александр Белов — действующий консультант по KPI-управлению и управлению талантами

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *