Тактическая цель

На основе сформулированной проблемы и установленных причин происходит постановка педагогической задачи. Правильно поставленная педагогическая задача отражает уровень профессионального мастерства педагога.

В педагогике нет однозначно принятого понимания педагогической задачи. Одни исследователи рассматривают педагогическую задачу как составную часть цели воспитания (задача — цель воспитания в конкретных условиях), другие — как фрагмент учебного материала, третьи понимают как средство обучения. Традиционным стало понимание педагогической задачи как системы.

При постановке задачи необходимо иметь в виду, что педагогическая задача имеет триединый характер, педагог всегда должен видеть дальнюю, среднюю и ближайшую перспективу в ее реализации. В педагогике принято различать три большие группы педагогических задач — стратегические, тактические и оперативные. Стратегические задачи — это своеобразные «сверхзадачи». Вытекая из общей цели образования, они формируются в виде некоторых представлений о базовой культуре человека. Они определяют исходные цели и конечные результаты педагогической деятельности. В реальном педагогическом процессе стратегические задачи преобразуются в задачи тактические. Сохраняя свою направленность на итоговый результат образования, они приурочены к тому или иному определенному этапу решения стратегических задач. Оперативные задачи — это задачи текущие, ближайшие, встающие перед педагогом в каждый отдельно взятый момент его практической деятельности. В качестве «клеточки» педагогического процесса следует принять оперативные задачи, ряд которых приводит к решению тактических, а затем и стратегических задач.

В. А. Кан-Калик и Н. Д. Никандров считают, что в творческом процессе педагога одновременно или последовательно должны осмысливаться разные педагогические задачи. Прежде всего, это должна быть общая педагогическая задача всей деятельности учителя, которая в конечном счете определяет и все детали творческого процесса, выступая как его общая концепция. Затем должна осмысливаться этапная педагогическая задача, связанная с конкретным этапом педагогической деятельности в учебной или воспитательной сфере, отражающая определенную ступень в формировании личности. Наконец, в каждом микроэлементе педагогического процесса должны осмысливаться постоянно возникающие ситуативные (частные) педагогические задачи.

На этапе постановки задачи определяется, что надо сделать для снятия проблемы — все последующие стадии и этапы технологии будут определять, как это сделать. Основная трудность в постановке задачи заключается в определении правильного направления ее решения, так как возможных направлений много, а выбрать надо одно — педагогически гуманное, правильное. Постановка задач — чрезвычайно сложный и тонкий процесс, он пронизывает всю деятельность педагога и всегда сопряжен с педагогическим творчеством.

В процессе постановки задачи в сознании педагога возникает так называемый момент взаимодействия между теорией и практикой,

когда в конкретной деятельности происходит слияние знаний и деятельности. Если практик самостоятельно формулирует задачу, используя для ее решения данные науки, то это позволяет ему целенаправленно обращаться к науке за помощью, что говорит о высоком уровне развития профессионально важных качеств.

При постановке задач педагогу необходимо учитывать основные законы, закономерности и принципы педагогики, в основе которых лежит любовь к ребенку, гуманный характер воспитания.

Многообразие педагогических проблем вызывает необходимость в упорядочивании педагогических задач. В педагогике существует несколько классификаций педагогических задач.

Классификации педагогических задач

H. В. Бордовская, А. А. Реан выделяют следующие типы педагогических задач:

  • 1) задачи педагогической диагностики (изучение типа характера, личности, мышления, стиля поведения или общения и др.);
  • 2) задачи по проектированию содержания и отбору способов деятельности учеников;
  • 3) задачи по выбору приемов и методов воздействия на ученика;
  • 4) задачи по организации деятельности учащихся;
  • 5) задачи по формированию общественного мнения коллектива;
  • 6) задачи по переориентации ученика;
  • 7) задачи по изменению отношения к учению;
  • 8) задачи по закреплению привычки, интереса;
  • 9) задачи по усилению самоконтроля слов и действий у ученика;
  • 10) задачи по росту самостоятельности;
  • 11) задачи на развитие и проявления творчества;
  • 12) задачи на повышение ответственности, дисциплинированности и развития нравственных качеств личности;
  • 13) задачи по педагогическому стимулированию;
  • 14) задачи по самовоспитанию.

Л. Ф. Спирин предлагает классификацию педагогических задач в соответствии со структурой этапов цикла педагогического управления:

I. Задачи этапа диагностики, здесь можно выделить шесть основных групп задач:

  • — задачи организации пролонгированных наблюдений за учащимися, их характерами и поступками;
  • — задачи использования опросов (интервью, анкет) в диагностических процедурах;
  • — задачи изучения учебно-творческих работ учащихся;
  • — задачи педагогического эксперимента;
  • — задачи сопоставления фактов для осуществления диагностики.
  • 2. Задачи этапа целеполагания, определения оперативных, тактических и стратегических целей. На этом этапе решаются задачи использования диагностических знаний для определения конкретных целей.
  • 3. Задачи этапа прогнозирования и планирования, здесь можно выделить 7 групп задач:
    • — задачи определения основных объективных и субъективных условий достижения поставленных целей на уровне прогноза;
    • — задачи прогнозирования зоны ближайшего интеллектуального, гражданского, нравственного, физического, профессионально-трудового, культурного развития учащихся;
    • — задачи планирования активных методов и приемов сообщения информации;
    • — задачи планирования практической, учебной, гражданской, нравственной, художественно-эстетической, трудовой, предпринимательской и других видов деятельности отдельных учащихся, их групп и коллективов;
    • — задачи планирования своих взаимоотношений (сотрудничества) с учащимися;
    • — задачи организации совместного планирования работы с другими субъектами педагогического процесса;
    • — задачи итогового оформления программы предстоящей учебно- воспитательной работы.
  • 4. Задачи этапа практического осуществления намеченного плана, здесь решаются 4 группы задач:
    • — задачи сообщения информации и убеждения учащихся;
    • — задачи показа выполнения отдельных видов деятельности, демонстрации определенных приемов работы;
    • — задачи стимулирования самопознания, самоорганизации, само- осуществления, самовоспитания учащихся;
    • — задачи реализации в процессе общения с учащимися гражданских и нравственных отношений, обеспечение сотрудничества.
  • 5. Задачи этапа анализа результатов:
    • — задачи определения степени достижения поставленных целей;
    • — задачи установления причины недостатков в проделанной работе и определение резервов повышения ее уровня в будущем1.

Третий этап завершается постановкой педагогической задачи.

Таблица 6.5

Примеры постановки педагогических задач

№ проблемы

Педагогическая задача

Проблема № 1

Воспитание честности через создание безопасной среды, доверительных отношений в семье и школе

1 Спирин Л. Ф. Теория и технология решения педагогических задач / под ред. П. И. Пидкасистого. М. : Российское педагогическое агентство, 1997.

№ проблемы

Педагогическая задача

Проблема № 2

Воспитание у подростка уважения к старшим, формирование ответственности через совместный поиск путей разрешения конфликта

Проблема № 3

Формирование коллектива через организацию совместной деятельности

Проблема № 4

Преодоление зависимого поведения у подростков через систему психолого-педагогической помощи

Необходимо обратить внимание на предупреждение возможных ошибок и преодоление трудностей, которые испытывают молодые специалисты при постановке задач:

  • — педагогическая задача ставится в обратной зависимости (противоположно) имеющейся проблеме (ложь — честность, грубость — уважение, конфликты — единство);
  • — при постановке задачи необходимо учитывать все причины возникновения проблемы (если обратить внимание на описание педагогических ситуаций и не принимать во внимание причины, то наши педагогические задачи были бы сформированы иначе);
  • — часто педагоги ставят задачу, исходя из своих интересов (стремление продолжить урок, поддержать дисциплину, страх подорвать авторитет), забывая об интересах и неопытности ребенка, закрепляя тем самым его в одной ролевой позиции — позиции ученика;
  • — в момент постановки сложной педагогической задачи, затрагивающей психологическое благополучие ребенка, необходимо обращаться к данным науки, передовому педагогическому опыту, советоваться с экспертами, коллегами с тем, чтобы не допустить возникновения педагогических ошибок;
  • — следует помнить, что правильно поставленная задача должна способствовать выходу из проблемной ситуации, не порождать конфликтов, при этом у ребенка (коллектива) должна быть сформирована положительная установка к преодолению возникшей проблемы, а решение задачи повлечь за собой положительные изменения задействованных в проблеме сторон.
  • Сластенин В. А. Педагогика : учеб, пособие для студ. высш. пед. учеб, заведений /В. А. Сластенин. М. : Академия, 2005. С. 92.
  • Кан-Калик В. А., Никандров И. Д. Педагогическое творчество. М., 1990. С. 28—29.
  • Методологические проблемы развития педагогической науки. М. : Педагогика,1985. С. 54.
  • Бордовская Н. В., Реан А. А. Педагогика : учебник для вузов. СПб., 2008. С. 328.

5.2. Виды управленческих решений

Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма важным разделить их на группы, характеризующиеся общностью подхода к их подготовке.

Обратимся к табл. 5.1, в которой представлены рассматриваемые признаки и возможные группы решений, образующиеся по этим признакам.

Таблица 5.1 Классификация управленческих решений

Стратегические и тактические управленческие решения являются наиболее важными.

Различия между стратегическими и тактическими решениями более-менее ясны из самого названия этих видов решений.

Стратегическими считаются решения, которые так или иначе вносят изменения в стратегию организации. А стратегия, как известно, находит свое выражение в комплексном плане развития организации на длительную перспективу (5–10 и более лет). Стратегия призвана обеспечить осуществление миссии организации, достижение ее долгосрочных целей. Следует отметить, что результаты реализации стратегических решений проявляются не сразу, а через довольно продолжительное время, иногда через несколько лет. К стратегическим относятся такие решения, как разработка товарной стратегии, управление персоналом и др. Одной из отличительных особенностей стратегического решения является то, что при его подготовке под сомнение ставится структура самой организации, ее цели и задачи, поэтому стратегические решения принимаются на высшем уровне управления вплоть до собрания акционеров. Они всегда коллективные.

Тактические решения – это решения, направленные на реализацию принятой стратегии. При неизменной стратегии фирма часто меняет тактику, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям, к изменениям конъюнктуры рынка, а также учитывая действия своих конкурентов. Поэтому тактику называют иногда краткосрочной стратегией. Результаты реализации тактических решений проявляются быстро, в связи с чем столь же быстро обнаруживаются как достоинства, так и недостатки принятых тактических решений. Их относят к среднесрочным. Они действуют в течение двух-трех лет, а иногда и дольше. В отличие от стратегических тактические решения принимаются руководством не только высшего, но и среднего уровня. Они могут быть коллективными и личными. К тактическим относятся решения в области управления запасами, качеством, управления сервисом, ремонтом и др.

Под оперативными подразумеваются решения, которые приходится принимать в процессе повседневного руководства трудовой деятельностью работников организации. Здесь и распределение работ между исполнителями, и поддержание порядка, и материально-техническое обеспечение трудового процесса, и многое другое. Чем ниже уровень управления, тем больше подобного рода решений в течение рабочего дня принимает руководитель. До исполнителей они доводятся прямо, в устной форме. Принимаются они руководителем быстро, без особой подготовки.

Часть решений предусмотрена заранее. Их подготовка ведется по плану. Поэтому и назвать их можно плановыми. Поскольку эти решения всегда коллективные, то для их подготовки создаются рабочие группы, которые разрабатывают проект решения. С ним знакомятся все руководители, которые будут принимать и выполнять решение, они передают свои замечания и предложения в рабочую группу. В процессе обсуждения проект решения дорабатывается и принимается коллегиально.

Внеплановые решения готовятся примерно таким же образом, если они коллективные. Отличие лишь в том, что из-за нехватки времени подготовка не всегда так тщательна.

Как видно из табл. 5.1, решения могут быть коллективными, групповыми и индивидуальными. Ошибочно полагать, что если в подготовке решения участвует группа работников, то принятое решение будет групповым. Оно будет таковым только тогда, когда его принимает группа руководителей, облеченных правом принять решение. Лица, участвующие в подготовке решения, могут и не обладать таким правом. Коллективные решения принимаются формально существующим коллективом.

Решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение – это решение, для которого составлен алгоритм поиска альтернатив. Алгоритм представляет собой логическую последовательность определенных шагов. Он составлен для решения конкретных задач в определенных ситуациях. Число вариантов ограничено, и это также влияет на принимаемое решение. Программирование решений дает значительную экономию времени и снижает вероятность ошибки. Руководитель должен быть твердо убежден, что процедура принятия решений правильна, и должен своевременно ее корректировать. Программируются сравнительно простые решения, часто повторяющиеся в известных ситуациях. Это решения из ряда оперативных.

Большинство решений является незапрограммированными. К ним относятся не только стратегические и тактические решения, но и значительная часть оперативных.

В литературе по менеджменту часто пишут о трех подходах к выбору и принятию решения. С этой точки зрения решения делят на три вида (по источникам информации): интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивными называют решения, если выбор произведен на основе интуиции, внутреннего ощущения, что все правильно. Решение, основанное на суждениях, – это выбор, сделанный на базе знаний и накопленного опыта. Рациональное решение основывается на объективном анализе ситуации, количественной и качественной оценке альтернатив и выборе оптимального или предпочтительного варианта. Рациональным следует называть именно научно обоснованное решение.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений по уровню творческого вклада. По данному классификационному признаку выделяют решения четырех уровней: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.

1. Рутинные решения представляют собой часть обычной рутины. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как автомат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной программе.

2. На селективном уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

3. На адаптационном уровне руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное.

4. На инновационном уровне руководителю необходимо найти способы решать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, которые могут потребовать для их решения создания новых приемов и технологии.

В табл. 5.2 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, требующиеся соответствующему руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но также и уровней 1 и 2.

Таблица 5.2

Виды решений по уровню творческого вклада менеджера

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на Litres.ru

Смотреть мастер-класс по теме

Данный уровень планирования показывает, каким образом вы сможете реализовать свою стратегию. Если вспомнить военное определение стратегии, то тактика – это искусство управления войсками во время боя. Другими словами, тактические планы показывают, что вы должны сделать, чтобы реализовать стратегию. Тактические планы содержат более конкретные показатели (результаты) и представляют собой программу действий.

Тактические планы имеют ограниченные сроки. Обычно они составляются на месяц, квартал или полугодие, максимум год. Это связано с тем, что обстановка на рынке может изменяться. Чем больше срок, на который составлен план, тем больше вероятность корректировки. Оперативность и эффективность корректировок тактических планов зависит от контроля над выполнением оперативных планов.

Тактические планы делятся в зависимости от объектов планирования. На тактическом уровне составляют планы продаж, производства, поставок, маркетинга, финансов и т.п. Также на тактическом уровне составляются планы развития, инвестиционные планы. Обычно тактические планы взаимосвязаны и выполняют следующие задачи:

  • распределение ресурсов (бюджеты, финансовые планы);
  • адаптация к внешней среде (улучшения качества товаров, обслуживания, рекламные планы и т.п.);
  • внутренняя координация (оптимизация производственных, управленческих, рабочих процессов, внедрение новых методов управления, работы, системы мотивации и т.п.);
  • выведение тактических показателей, результатов (объёмы продаж, оборот, конверсия) для контроля.

Рассмотрим пример тактического планирования. Вы планируете увеличить объёмы продаж. Для начала необходимо продумать, за счёт чего вы увеличите объёмы продаж (расширение географии, привлечение новых клиентов или увеличение объёма заказов существующими клиентами). Также необходимо оценить свою готовность к повышению объёмов продаж, так как они могут потребовать дополнительных ресурсов.

Теперь можно приступать к тактическому плану – программе действий. Программа действий должна чётко определять, какие действия нужно совершить, сроки, критерии оценки успешности действий. В общем плане должны быть определены все аспекты деятельности организации (клиенты и рынок, персонал, поставщики и партнёры). Обязательно, для тактических действий, следует принять бюджеты, в виде финансового плана. В нашем примере такими действиями может быть открытие представительств в других регионах, расширение ассортимента, изменение маркетинговой политики, цен.

При подготовке тактических планов всегда ориентируйтесь на конкретный результат (прибыль) и соответствие вашей стратегии. Очень часто, на тактическом уровне, совершают действия в ущерб стратегии. Например, чтобы повысить объёмы продаж организация снижает цены или предоставляет большие скидки. Обеспечив «победу» на тактическом уровне организация может проиграть стратегически. Сниженные цены очень трудно поднять. К тому же снижение цен, снижает наценку, уменьшает прибыль.

Есть ещё один взгляд на тактическое планирование. В основу этого взгляда положена «теория ограничений». Развитие бизнеса сдерживается определёнными факторами на некоторых этапах. Такими факторами могут быть недостатки организации деятельности, конфликты, недостатки сбытовой политики, отсутствие достаточных финансовых средств и т.п. В некоторых случаях ограничения могут быть естественными. Например, ограничение рынка, на котором может присутствовать небольшое количество клиентов. Выявление таких узких мест и работа над их удалением является тактическим уровнем реализации стратегии. В этом случае тактические планы будут направлены на конкретную проблему, решение которой даст бизнесу сильный толчок к повышению прибыльности. Нюансом данного взгляда является выявление узкого места. Существующие методы логического анализа имеют свои недостатки. С другой стороны работа руководителя становится более зрячей, целенаправленной и организованной. Поэтому работа с «узкими местами» или ограничениями всё больше распространяется в бизнес-среде.

Если используется проектное управление, то тактическое планирование удобно осуществлять на уровне проектов. Это достаточно удобно, если деятельность компании разделить на отдельные проекты. Например, проект по открытию филиала, проект по сервисной поддержке, проект по улучшению качества работ, проект по поиску новых клиентов. Объединяет тактические планы для каждого проекта стратегический план. Для некоторых организаций малого и среднего бизнеса использование проектного управления оптимальный выход. Так как тактический уровень для деятельности у небольших компаний развит слабо и касается общих показателей и величин. А выполнение проектов по сути оперативная деятельность, направленная на достижение промежуточных (тактических) целей. Например, в агентстве по созданию сайтов, проектной организации. Работа состоит из череды проектов, в которых главное это выполнить проект качественно, в сроки и получить оплату. На тактическом уровне руководитель может только направлять деятельность, например, в расширение количества клиентов или, наоборот, в узкую специализацию.

Навык тактического планирования очень необходим руководителю, так как на этом уровне совершается как множество ошибок, так и достигается успех. К тому же тактические планы являются основой для оперативных планов, определяют вашу ежедневную деятельность и действия персонала.

Сделать тактическое планирование более наглядным и продуктивным поможет программа CRM «Простой бизнес», которая позволяет использовать календарь, оповещения, диаграмму Ганта и другие инструменты, помогающие в ежедневной работе. Сервис также поможет эффективнее спланировать сэйлз-политику, предоставляя возможность для автоматического получения аналитики по продажам – воронки и графиков продаж. Бесплатную версию CRM для организаций с числом сотрудников до 5 человек можно .

Попробовать бесплатно

В зависимости от длительности планового периода выделяют стратегические (подчинены разработке курса организации на длительный период (от 3 до 5–10 лет), тактические (являются детализацией стратегических целей и устанавливаются на период от 1 года до 3–5 лет) и оперативные планы (детализация целей до уровня задач, решаемых конкретными исполнителями в повседневной работе в пределах года, квартала, месяца и дня).

Идеология стратегического планирования характерна для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды.

Стратегия (греч. stratos – войско + ago – веду) – составная часть военного искусства; охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения.

Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств делать (ресурсный аспект); в какие сроки и в какой последовательности делать (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов (рис. 2.1):

Оценка стратегического состояния организации

Рис. 2.1. Оценка стратегического состояния организации

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.

Миссия (от англ, mission – главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?).

Миссию можно определить как выраженное в краткой форме предназначение компании, которое дает представление о целях организации и ее приоритетах.

Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На ее основе формируются общефирменные цели.

Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы достичь организация.

Формулировка миссии должна отражать:

  • • предмет бизнеса организации;
  • • отличительные особенности выбранного бизнеса;
  • • на каких потребителей ориентирован бизнес;
  • • ценности, которых придерживается организация.

Например, миссия ресторана быстрого обслуживания

состоит в обеспечении горячей нищей в чистом ресторане за приемлемую плату; миссия компании IBM – в удовлетворении информационных потребностей.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

  • • цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%);
  • • цели должны быть ориентированы во времени:
    • – долгосрочные: на 5 и более лет;
    • – среднесрочные: от 1 года до 5 лет;
    • – краткосрочные: на 1 год.
  • • долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения;
  • • цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения;
  • • цели должны быть взаимно поддерживающими.

При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д.

Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда – совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на фирму.

Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее) (рис. 2.2).

Деловое окружение представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.

На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.

Необходимо учитывать влияние следующих видов фона.

Политический – (соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международное, военное и внутреннее положение. Обычно при оценке политического фона обращают внимание на стабильность законодательства, определение правительством приоритетных отраслей, на взаимодействие бизнеса и власти (лоббизм).

Внешнее и внутреннее окружение фирмы

Рис. 2.2. Внешнее и внутреннее окружение фирмы

Экономический – учет действия экономических законов, оценка важнейших экономических показателей, инфляции и т.п.

Социальный – состояние социальной инфраструктуры, высшего и среднего специального образования, выпуск специалистов но разным специальностям, наличие и использование культурно-просветительских учреждений, состояние здравоохранения и физической культуры и др.

Особое внимание следует уделить оценке состояния торговли, факторам роста товарооборота. К оценке социального фона можно отнести также наличие и состояние дорог и транспортных средств. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, ожидания, нравы. Ряд факторов социальной среды в последнее время приобрел особую значимость: обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству; развитие движения в защиту прав потребителей и т.п.

Экологический – характеристика природных ресурсов и др.

Демографический – оценка таких показателей, как общая численность населения, структура населения по полу, возрасту, социальному составу, размерам семьи и др. Большое значение имеет выявление темпов естественного и механического движения, определение численности населения в трудоспособном возрасте, средней продолжительности жизни и т.д. В Западной Европе, например, банковские кредиты выдаются предпринимателям с учетом демографической ситуации в районе.

Рыночный – оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров.

Технологический – наблюдение за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации; выявление новых материалов и т.п.

Международный – имеет большое значение в условиях развития в стране либеральных принципов экономики и отмены государственной монополии на массовый экспорт – импорт. В этих условиях фирмы должны следить за ситуацией, происходящей на внешнем рынке.

В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды, в которой действует фирма, на четыре сектора:

  • 1) политическое окружение;
  • 2) экономическое окружение;
  • 3) социальное окружение;
  • 4) технологическое окружение.

Данная методика анализа известна под названием ПЭСТ, или СТЭП, что соответствует английской аббревиатуре PEST, или STEP (political, economic, social, technological environment).

STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.

В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.

После оценки внешней среды необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности.

Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функций: маркетинг; финансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации.

Маркетинг – система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства, активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров.

Маркетинг представляет собой интегрированную систему, включающую в себя разнообразные виды деятельности: маркетинговые исследования, разработку товаров, организацию их доведения до конкретных потребителей (продажу), формирование цен на производимые и реализуемые товары, стимулирование продаж товаров, организацию рекламной деятельности.

Анализ функции маркетинга должен охватывать следующие элементы:

  • • доля рынка и конкурентоспособность;
  • • разнообразие и качество ассортимента;
  • • рыночная демографическая статистика;
  • • рыночные исследования и разработки;
  • • предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Финансы. Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность.

Производство. Необходимо сосредоточить внимание па следующих вопросах:

  • • может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции:
  • • имеется ли доступ к новым материалам;
  • • каким производственным оборудованием располагает фирма и как оно используется;
  • • применяются ли современные системы управления запасами и можно ли сократить запасы;
  • • существует ли эффективная система контроля качества продукции;
  • • насколько хорошо спланирован процесс производства.

Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы вознаграждения работников.

Культура и имидж (образ) предприятия. В широком смысле, под культурой (от лат. cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) понимают исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

В более узком смысле это понятие включает предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей).

Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных структур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим образом достичь организационных целей. Культуру организации определяют также как атмосферу, или социальный климат, в организации.

Культура определяется постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации.

Корпоративная культура определяется стилем отношений между сотрудниками, между руководителями и подчиненными; стилем принятия решения; стилем отношения с внешним миром; реальными и провозглашенными руководством ценностями; этическими или нравственными стандартами (разграничение «допустимого» и «недозволенного»); стилем осуществления изменений в организации.

Постулаты веры и этические стандарты могут формироваться стихийно (в этом случае их называют естественными) или целенаправленно (в этом случае их называют искусственными).

Постулаты веры, например, могут быть сформулированы относительно потребителей, качества их обслуживания и т.п.

Этические стандарты могут быть определены в следующих областях: честность и соблюдение законодательства; поведение при конфликтах; отношение к коммерческой тайне и т.п.

Изменения в культуре организации происходят достаточно медленно и, как правило, занимают не менее трех- пяти лет.

Образ организации определяется тем впечатлением, которое создастся с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

  • • SWOT-анализ (от англ. Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы);
  • • метод ключевых вопросов;
  • • метод сценариев;
  • • модель пяти сил;
  • • метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).

SWOT-анализ включает выявление сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и установление цепочек взаимосвязей между ними для последующего определения (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как шанс, позволяющий фирме сделать что-то повое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Под угрозой понимают возможность нанесения ущерба фирме, исчезновения ее существующих преимуществ: появление товаров-заменителей, новых конкурентов и т.п.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

SWOT-анализ

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

Возможности (О)

Угрозы (Т)

Наличие необходимых финансовых ресурсов

Отсутствие четкой стратегии

Возможность укрепиться на рынке в новом регионе

Копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов

Большая доля рынка

Устаревшие производственные мощности

Обслуживание дополнительных групп потребителей

Вхождение на рынок мощного конкурента

Наличие собственных технологий

Отставание в НИОКР

Исчезновение торговых барьеров, ограждающих международные рынки

Рост продаж товаров- заменителей

Навыки осуществления продуктовых инноваций

Трудности в получении телекоммуникационных линий

Увеличение темпов роста рынка

Компании, работающие в этой же сфере, пытаются переманить квалифицированный персонал

Эффективные производственные мощности

Трудности с высококвалифицированным персоналом

Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей

Высокая себестоимость продукции

Неблагоприятные демографические изменения

Затем составляется матрица SWOT (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Матрица SWOT

Стороны

Возможности (О)

Угрозы (T)

сильные (S)

Поле «SO»

«ST»

слабые (W)

«WO»

«WT»

Затем производится оценка влияния возможностей на организацию (табл. 2.3)

Таблица 2.3

Матрица возможностей

Вероятность

Влияние

сильное

умеренное

малое

Высокая

Поле «ВС»

«ВУ»

«вм»

Средняя

«СС»

«СУ»

«см»

Низкая

«НС»

«НУ»

«нм»

Далее производится оценка влияния угроз на организацию (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Матрица угроз

Вероятность

Разрушение

Критическое

состояние

Тяжелое

состояние

Ухудшение

состояния

Высокая

Поле «ВР»

«вк»

«ВТ»

«вл»>

Средняя

«СР»

«ск»

«ст»

«сл»

Низкая

«НР»

«НК»

«нт»

«нл»

Иногда SWОТ-анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы.

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, по которым затем определяется та или иная стратегия фирмы:

  • • оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей положительно сказываются на положении фирмы в будущем.
  • • пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.
  • • наиболее вероятный – находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

Модель пяти сил (модель М. Портера) отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли:

  • 1) угроза появления новых конкурентов;
  • 2) угроза появления товаров- и услуг-субститутов (заменителей);
  • 3) способность поставщиков диктовать свои условия;
  • 4) способность покупателей диктовать свои условия;
  • 5) соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень рентабельности в данной отрасли будет относительно низким.

Метод SPACE (Strategic Positionand Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов:

  • 1) внутреннего состояния предприятия,
  • 2) внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

  • 1) финансовая сила предприятия;
  • 2) конкурентные преимущества;
  • 3) привлекательность отрасли;
  • 4) стабильность отрасли.

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии можно переходить к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

  • Лоббизм рассматривают в контексте взаимодействия бизнеса и власти. Отношение к лоббизму неоднозначное. Например, в США существуют зарегистрированные лоббистские конторы. С другой стороны, предлагается бороться с коррупционными схемами, при которых подкупаются депутаты и министры. В настоящее время есть предложения по разработке закона о лоббизме. Подробнее об этом: Российская газета. 2011. 21–27 апреля. С. 8.
  • Этика – учение о морали как одной из форм общественного сознания.

5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?

Стратегическая задача — это предстоящее событие либо внутри организации, либо за её пределами, которое может существенным образом повлиять на её способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар её дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления. Надо сказать, что способность преобразовывать проблемы в возможности всегда была одной из наиболее высоко ценимых черт в истории управления бизнесом в США.

Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Когда впервые появилось стратегическое планирование, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий, вместо их улучшения, ведёт к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий.

По мере осознания этого факта коммерческие фирмы стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие предприятия) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на предприятие и его реакции на них).

В начале 1980-х годов два соображения сделали желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий либо нет возможности, либо нет необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдается среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, но не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существуют, характеризуется изменчивостью.

Распространению второго фактора способствовали описанные в предыдущей главе неожиданные изменения. Это — события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели предприятия. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоростными, чтобы иметь возможность своевременно распознавать их и реагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их разрешение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие же, возникающие в течение планового периода, могут оказать воздействие на фирму до того, как этот плановый период закончится.

При наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических задач от годового планирования.

5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.

Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер.

  1. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.
  2. Это также подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем «красный сигнал» предупреждает руководство фирмы о необходимости срочно обратить внимание на них.

Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.

  1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.
  2. В случае необходимости СУСЗ может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни. Если же, как это нередко бывает, какая-либо проблема не укладывается в рамки деятельности того или иного подразделения, образуют целевую группу из экспертов, к которым эта проблема имеет непосредственное отношение. Такая группа получает в своё распоряжение необходимые ресурсы и подчиняется непосредственно высшему руководству фирмы.
  3. Эти новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием). Когда действует несколько целевых групп и непрерывно производятся корректировки и пересмотр перечня стратегических задач; тогда планирование и осуществление действий при использовании СУСЗ осуществляются одновременно.

Рисунок 5.3.1. Распределение обязанностей при решении стратегических задач фирмы

Рисунок 5.3.1. Распределение обязанностей при решении стратегических задач фирмы

Существует ряд способов распределения обязанностей в рамках системы. Один из таких способов, показанный на рисунке 5.3.1, предполагает разделение обязанностей между тремя группами.

«Штабной» называется группа, в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействий и развития, расчёт времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах. Эта группа также отвечает за ведение центрального поста — регулярно корректируемого перечня ключевых стратегических задач, их приоритетов и состояния разработок, выполняемых целевыми группами. «Штабная» группа контролирует ход выполнения заданий, порученных этим целевым группам.

Слово «штаб» заключено в кавычки, поскольку эта группа, занятая изучением динамики внешней среды, интерпретацией полученных данных и их оценкой, осуществляет свои функции в различных условиях по-разному. На крупном предприятии анализ стратегических задач поручают специальному «штабному» отделу, который может быть частью более крупного планового отдела. В небольшой же фирме два-три высших руководителя периодически выполняют роль «штабников» с целью систематизации стратегических задач, частично привлекая к этой работе одного или нескольких помощников.

Вторая группа — группа общего руководства (в небольших фирмах её функции может взять на себя «штабная» группа) — занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения и распределением обязанностей, связанных с их решением.

Третью группу составляют исполнители — подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени — в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна, — таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ может быть успешным лишь при условии, что целевые группы будут заниматься решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной чёткости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа.

Целевые группы для работы над требующими срочного решения стратегическими задачами нередко образуются прежде, чем становятся до конца понятны их масштабы и последствия. На ранних этапах проясняются стратегические характеристики этих задач, масштабы их воздействия и степень срочности их решения. По мере продвижения работы внимание всё больше сосредоточивается на оперативных результатах.

Следовательно, как показано на рисунке 5.3.1, важно контролировать не только оперативные результаты деятельности целевых групп, но и их успехи в прояснении последствий стратегического плана. Опыт свидетельствует о том, что, если группа общего руководства оказывается не в состоянии осуществлять контроль, целевые группы нередко приобретают самостоятельный статус и продолжают существование, даже если становится ясно, что их влияние на фирму весьма незначительно.

5.3.3. Выявление стратегических задач

Основные этапы анализа стратегических задач показаны на рисунке 5.3.2. Первым из этих этапов является их выявление.

Рисунок 5.3.2. Анализ стратегических задач

Рисунок 5.3.2. Анализ стратегических задач

Как показано на рисунке 5.3.2, существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей. В таблицах № 5.3.1, 5.3.2 и 5.3.3 представлены «исходные перечни» соответствующих тенденций. В таблице № 5.3.1 приведён перечень тенденций изменений во внешней среде, которые сегодня имеют важное значение для большинства промышленных фирм развитых капиталистических стран. В таблице № 5.3.2 представлен перечень внутренних характеристик, которые изменяются во времени и обычно вызывают появление стратегических задач. Таблица № 5.3.3 представляет собой подробный перечень характеристик деятельности (целей), по которым предприятия измеряют свои успехи и неудачи.

Все предприятия — ориентированные и не ориентированные на извлечение прибыли, — оказываясь в условиях сложной быстро меняющейся внешней среды, должны выявлять основные тенденции её изменений, в особенности возможные существенные дискретные изменения (технологические прорывы), которые, как ожидается, могут оказать значительное воздействие на данное предприятие. Таблица № 5.3.1 представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данной фирме, и вписать в неё другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.

Таблица № 5.3.1. Тенденции изменений во внешней среде фирмы

  1. Тенденции мирового рынка (протекционизм и свободная торговля).
  2. Возрастание роли правительства в качестве заказчика.
  3. Развитие «Общего рынка».
  4. Деловые связи с социалистическими странами.
  5. Экономические и политические тенденции в развивающихся странах.
  6. Валютные тенденции.
  7. Инфляционные тенденции.
  8. Появление транснациональных корпораций.
  9. Технология как средство конкуренции.
  10. Размер фирмы как средство конкуренции.
  11. Достижение пределов роста.
  12. Появление новых отраслей промышленности.
  13. Технологические прорывы.
  14. Рост сектора услуг.
  15. Наличие богатых потребителей.
  16. Изменения возрастного состава потребителей.
  17. Сбыт продукции неподатливым потребителям.
  18. Социальные установки в отношении бизнеса.
  19. Государственный контроль.
  20. Давление со стороны потребителей.
  21. Отношения с профсоюзами.
  22. Влияние требований охраны окружающей среды.
  23. Влияние деятельности сторонников нулевого роста.
  24. Сокращение жизненного цикла изделий.
  25. Внутриевропейский национализм.
  26. Столкновение интересов транснациональных корпораций с национальными интересами.
  27. Недоверие к бизнесу.
  28. Сужение горизонтов прогнозирования.
  29. Неожиданности стратегического характера.
  30. Конкуренция со стороны развивающихся стран.
  31. Дефицит стратегических ресурсов.
  32. Изменение соотношения сил внутри фирмы.
  33. Изменение отношения к работе.
  34. Требование поддержания уровня занятости.

Таблица № 5.3.2. Внутренние оценки и связи

  1. Величина.
  2. Сложность.
  3. Структура.
  4. Внутрифирменные системы.
  5. Связь.
  6. Иерархия.
  7. Распределение ролей.
  8. Централизация (децентрализация).
  9. Ценности и нормы.
  10. Стиль руководства.
  11. Компетентность руководства.
  12. Компетентность персонала.
  13. Капиталоёмкость.
  14. Наукоёмкость.
  15. Диверсификация производства.
  16. Диверсификация рынка.
  17. Диверсификация технологии.
  18. Прочие.

Таблица № 5.3.3. Перечень целей

  1. Рост.
  2. Рентабельность.
  3. Устойчивость к экономическим циклам.
  4. Гибкость.
  5. Неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде.
  6. Платёжеспособность.
  7. Превышение средств фирмы над её обязательствами.
  8. Устойчивость к слияниям с другой фирмой.
  9. Конкурентоспособное руководство.
  10. Склонность к нововведениям.
  11. Доля рынка.
  12. Внутренний климат.
  13. Чуткость к внешним социальным явлениям.
  14. Гражданственность.
  15. Удовлетворённость работой.
  16. Учёт интересов различных групп работников (перечислить соответствующие группы и их стремления): а) б) в)
  17. Учёт интересов групп, составляющих окружение: а) б) в)
  18. Прочие.

В крупных, имеющих сложную структуру фирмах изучение внешней среды следует дополнять выявлением наиболее важных оценок и мнений внутри фирмы, которые, как можно ожидать, окажут существенное влияние на результаты деятельности. Это необходимо потому, что, когда та или иная организация перерастает определённые рамки (по величине или сложности структуры), её высшее руководство теряет возможность следить за текущими изменениями в культуре производства, составе руководителей, структуре фирмы, системе управления и производственных возможностях. Это может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность деятельности фирмы, а также на её способность реагировать на изменения во внешней среде.

Выявление оценок и мнений внутри фирмы приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних фирмах. Как показывает опыт, при разрастании фирмы до определённой величины её способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми её ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о её состоянии. В таблице № 5.3.2 представлен примерный перечень возможных оценок и мнений внутри фирмы.

Перечень целей, представленный в таблице № 5.3.3, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. Первый этап заключается в выявлении при помощи таблицы № 5.3.3 целей, которые преследует фирма, и в определении приоритетов этих целей. Длинный перечень, показанный в таблице № 5.3.3, обычно сокращается до четырёх-пяти строк.

После того как цели будут выявлены (так, они уже бывают выявлены в фирмах, имеющих годовой период планирования), их можно сопоставить с тенденциями изменения показателей фирмы. В фирмах, имеющих годовой период планирования, эти тенденции часто выявлены заранее и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких фирм часть годового цикла планирования.

Такое сопоставление позволяет выявить то, что на рисунке 5.3.2 названо «разрывом между целями и реальными показателями». Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью её стратегии. Поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов. Однако в некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой фирмы (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках фирмы). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны фирмы добавляются к перечню стратегических задач, причём рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).

В общем опасность потерь и будущие сильные и слабые стороны фирмы могут быть выявлены среди трёх источников, показанных в верхней части рисунка 5.3.2. Анализ тенденций изменения показателей фирмы можно проводить во время регулярных проверок результатов её деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри фирмы необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года и обеспечить своевременное выявление внезапных, быстротечных и потенциально неожиданных изменений.

5.3.4. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции

Как показано на рисунке 5.3.2, следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы, представленных в таблице № 5.3.3. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться неясен метод её оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 до — 10), присваивая определённый балл на основании экспертной оценки. Такую оценку даёт группа экспертов, в число которых входят руководители фирмы и специалисты со стороны, обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.

Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы, либо отрицательными (опасности потерь), либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределённости оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.

Таблица № 5.3.4 представляет собой простую форму записи результатов этого анализа. Как видно из этой формы, далее следует оценка времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий. Такую оценку получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым фирме для своевременной реакции. (Методика определения времени реакции описана в следующей главе.) Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:

  1. Если фирма должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на такое событие считают высокой.
  2. Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на это событие считают средней.
  3. Если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределённо долгий срок — до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, — скорость реакции на это событие считают низкой.

Таблица № 5.3.4. Последствия изменений во внешней среде фирмы и время ответной реакции

Таблица № 5.3.4. Последствия изменений во внешней среде фирмы и время ответной реакции

Таблица № 5.3.5. Типы стратегических задач

Таблица № 5.3.5. Типы стратегических задач

Оценки последствий стратегических решений, скорость ответной реакции на них можно затем отнести к одной из категорий (таблица № 5.3.5 и рисунок 5.3.2).

Стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в ±3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в таблице № 5.3.5 и на рисунке 5.3.2. Теперь можно закончить заполнение формы, показанной в таблице № 5.3.4, подробно описав в последних двух колонках характер потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Эти возможности следует распределить по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями. В результате будет получен перечень ключевых стратегических задач фирмы, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень корректируют, исключая из него те задачи, которые находят решение, и те последствия, которые оказываются несущественными, и вносят новые.

Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда с этими проблемами сталкиваются в первый раз. Проблема состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности фирмы их решить. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает сократить перечень, а также определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.

5.3.5. Матрица фирмы «Еврокип»

В основе описанной выше методики лежит широко известный метод, названный «анализ воздействий», который позволяет анализировать каждое событие или каждую тенденцию, но не затрагивает их взаимозависимость.

К этому можно добавить несколько более сложную методику «анализ перекрёстного воздействия», который даёт возможность оценивать вероятность одновременного наступления нескольких событий или возникновения нескольких тенденций. «Анализ перекрёстного воздействия» позволяет выявить группы событий (тенденций), которые одновременно воздействуют на фирму. Этот анализ позволяет, помимо прочего, составить сценарии будущих вероятных проблем, когда фирма может понести жестокие финансовые потери — как вследствие ряда внешних факторов, так и её собственных действий, а также сценарий будущего, когда фирма сможет воспользоваться благоприятными возможностями и получить определённые преимущества.

Ещё один подход к установлению взаимосвязи между последствиями возможных тенденций состоит в анализе взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности фирмы. Мы будем называть его подходом фирмы «Еврокип». Этот подход был впервые разработан и применён французской консультативной фирмой «Еврокип». Ниже приводится описание этого метода.

Опасности и новые возможности прогнозируют на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций. Сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому вполне возможно, преимущество в прошлом обернётся слабостью в условиях новых сложных задач. Возможно также, что недостаток превратится при этом в преимущество. С другой стороны, если существующий потенциал фирмы соответствует новым сложным задачам, то открывающиеся перед ней возможности станут ещё более привлекательными, а отрицательные последствия потерь будут менее серьёзными.

Таким образом, если разумно использовать сильные и слабые стороны фирмы в условиях ожидаемых перемен, можно повысить эффективность ответной реакции на стратегические задачи, что позволит скорректировать оценки последствий стратегических задач и скорость ответной реакции на них, а следовательно, определить приоритеты ключевых задач. Эту взаимосвязь можно исследовать при помощи предложенной фирмой «Еврокип» перекрёстной (croisement) матрицы, показанной в таблице № 5.3.6.

Матрица иллюстрирует два случая. В первом случае, показанном в верхней части таблицы, как сильные, так и слабые стороны фирмы оказываются полезными с точки зрения получения выгод, которые несут новые возможности. Последствия угроз сведены к минимуму. Назовём этот случай случаем положительного синергизма.

Элементы матрицы указывают желательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач.

Таблица № 5.3.6. Предполагаемые опасности (возможности) и сильные и слабые стороны фирмы

Таблица № 5.3.6. Предполагаемые опасности (возможности) и сильные и слабые стороны фирмы

Например, если преимущество фирмы в прошлом может способствовать развитию новых возможностей, последствия этого будут двоякими: а) вполне вероятно, что новая возможность будет иметь положительные последствия; б) преимущество будет представляться более привлекательным, чем казалось ранее. В этом случае следует увеличить связанные с этими преимуществами ожидания и повысить их приоритеты.

Интересный результат, показанный в нижней левой клетке матрицы, представляет собой открытие того факта, что определённые возможности фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуществами в свете новых возможностей. Вместо того чтобы эти «недостатки» устранять, их следует усилить! Например, отсутствие жёсткого контроля над уровнем издержек и чёткой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом, возможно, препятствовало повышению эффективности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если открывающиеся возможности требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны предпринимателей. Вот ещё один пример. В ряде европейских фирм отсутствует развитый аппарат бухгалтерского контроля, что представляет собой недостаток в эпоху массового производства. Однако это же позволило без труда внедрить более совершенные формы планирования и контроля, существенно важные в условиях динамичной постиндустриальной среды.

Нижняя матрица в таблице № 5.3.6 иллюстрирует последствия отрицательного перекрёстного воздействия. Прошлые преимущества становятся менее привлекательными, возможные требуют более серьёзного к себе отношения, а возникающие возможности кажутся менее заманчивыми. Весьма важным последствием отрицательного синергизма является выявление новых возможностей фирмы, которые необходимо развивать, чтобы справиться с решением новых сложных задач, которые ставит перед фирмой внешняя среда.

Анализ при помощи матрицы фирмы «Еврокип» следует применять в том случае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних. Поскольку анализ с помощью матрицы требует больших затрат времени, целесообразнее всего применять его при рассмотрении возможностей и сильных (слабых) сторон фирмы, а также более или менее серьёзных последствий.

Результаты анализа при помощи матрицы «Еврокип» можно свести воедино по форме, представленной в таблице № 5.3.7 (модификация таблицы № 5.3.4). Как видно из этой таблицы, анализ с помощью матрицы может привести к изменению оценки величины воздействия стратегической задачи и степени срочности ответной реакции на неё.

Ещё одним важным следствием анализа с помощью матрицы является установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы. Если положительный или отрицательный синергизм сильной (слабой) стороны деятельности фирмы и конкретной угрозы весьма высок, то эту угрозу следует рассматривать одновременно с соответствующей сильной (слабой) стороной фирмы. В таблице № 5.3.7 для этого отведена специальная колонка.

5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами

Как следует из предыдущих замечаний, управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем — взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой фирме, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. Однако в условиях меняющейся внешней или внутренней среды или и той и другой предприятию вполне можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами.

Когда же и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с широкомасштабной системой — такой, как стратегическое планирование или стратегическое управление. В этом случае предприятию опасно ограничиваться стратегическими задачами, необходимо стратегическое планирование. Например, если перспективы такого предприятия ухудшаются, управление стратегическими задачами может затормозить его крах. Применение этой системы может также вызвать ложное чувство безопасности в условиях неминуемого краха. Выбор соответствующих систем можно сделать при помощи таблицы № 5.3.8.

В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия.

Таблица № 5.3.8. Выбор систем в зависимости от состояния внешней среды

Таблица № 5.3.8. Выбор систем в зависимости от состояния внешней среды

Программы изменений, получаемые в результате периодического планирования, становятся частью более крупной группы проектов; остальные же программы составляют на основе стратегических задач на протяжении всего года. Административная структура может быть использована не только для управления проектами, предпринимаемыми в связи с возможными переменами, но и для управления всеми проектами данной фирмы. В таком расширенном варианте её обычно называют системой управления проектами (см. Главу 4.3 и 6.5).

5.3.7. Поведенческий фактор

На первый взгляд, управление стратегическими задачами представляется системой, которую не составляет труда внедрить и которой легко управлять: она компактна, сопряжена с минимальной надуманной работой, направлена на решение насущных проблем; совместима с другими системами и организационными структурами; чувствительна к изменениям; не ведёт к бюрократизации управления и достаточно стабильна.

Однако, как можно сделать вывод из предыдущей главы, внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности проистекают из двух источников. Один — отказ высшего руководства фирмы подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может, тем не менее внести полезный вклад в деятельность предприятия. Однако если высшее руководство фирмы оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (и например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов.

Отказ принять на себя обязанности по управлению стратегическими задачами нередко сопровождается трудностью психологического характера: отказом высшего руководства признать, что те или иные новые, незнакомые проблемы всё же имеют какое-то отношение к деятельности их предприятия.

Таким образом, главной проблемой является признание системы высшим руководством фирмы. Решением проблемы является проведение рекламной кампании группой обращённых в истинную веру высших руководителей. Наиболее многообещающими практическими действиями в этой ситуации являются просвещение руководителей и привлечение их к рассмотрению стратегических задач. В тех случаях, когда новые реальности требуют изменения образа мышления руководителей, занимающих ключевые посты, фирме, вероятно, понадобится помощь извне. Более подробно речь об этом пойдёт в части 6.

5.3.8. Выводы

Применение системы управления стратегическими задачами даёт следующие преимущества:

  1. Предвосхищение новых событий.
  2. Быстрота реакции.
  3. Реагирование на проблемы различного характера — экономические, политические, социальные, технологические.
  4. Наличие компактной системы, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность её структуры.
  5. Совместимость с большинством организационных структур и систем.

Существует несколько методов анализа стратегических задач:

  1. Простой анализ воздействия на внешнюю среду.
  2. Анализ перекрёстного воздействия.
  3. Метод ранжирования стратегических задач (таблица № 5.3.4).
  4. Метод ранжирования, дополненный матрицей фирмы «Еврокип» (таблица № 5.3.7).

Ни один из них не годится на все случаи жизни, однако каждый может значительно повысить способность предприятия реагировать на изменения внешней среды и внутри самого предприятия.

При выборе метода анализа на конкретном предприятии можно руководствоваться следующими тремя простыми правилами.

Во-первых, метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.

Во-вторых, метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.

В-третьих, применение метода должно укладываться в рамки возможностей предприятия.

Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том, что они могут быть использованы на предприятиях любого масштаба, причём это требует весьма малого опыта работы с формальными системами управления.

Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не даёт возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе.

Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие руководители фирмы не примут на себя ведущую роль в этой системе. Опыт показывает, что основные трудности состоят в том, чтобы добиться от занимающих ключевые посты руководителей подчинения относительно мягкой дисциплине, требуемой для работы системы, и реагирования на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *