Гостиницы

Кто такой специалист по гостиничному сервису? Тот же менеджер, администратор. В целом, обязанности у него те же, что и у менеджеров в ресторанах или в крупных торговых центрах.

Средняя заработная плата: 27000 рублей в месяц
Персонал гостиницы

Рейтинг профессии

Востребованность
56%

Оплачиваемость
50%

Конкуренция
48%

Входной барьер
23%

Перспективы
50%

История

Холл средневековой гостиницыПервые упоминания о гостиницах найдены в манускриптах, датированных 1700-м годом до нашей эры: знаменитый кодекс законов вавилонского царя Хаммурапи предписывает хозяевам таверн доносить на своих постояльцев. Функции обслуживающего персонала в древних гостиницах брали на себя владельцы этих заведений и члены их семей. Наиболее зажиточные могли позволить себе пользоваться трудом рабов. Пока не отменили рабство и крепостничество, во всех государствах мира, в гостиничном сервисе работали рабы и семьи владельцев постоялых дворов, трактиров, таверн и т.д. Иногда, на руководящих должностях (говоря современным языком, «менеджерами»), работали наемные управляющие. После того, как цивилизация стала отказываться от явного рабского труда, персонал гостиниц наполнился наемными рабочими из числа наиболее малообеспеченных слоев населения. Сегодня же, работа в гостиницах крупных городов, среди тех же низших слоев, считается даже престижной.

Описание, плюсы и минусы

Гостиничный персонал занимается полным обслуживанием функционирования гостиницы – уборкой в номерах и других помещениях, приемом заказов и доставкой еды, покупок, помощью с выгрузкой/погрузкой багажа, готовкой пищи, чисткой одежды и многим другим. Специалист по гостиничному сервису контролирует работу персонала, раздает ценные указания, следит за соблюдением внутренних правил и санитарно-гигиенических норм, выслушивает особо недовольных клиентов (если таковые, не дай Бог, есть), решает возникшие у них проблемы, если это входит в сферу его компетенции. Также, специалист проводит беседы с новичками, инструктирует их, выбирает наиболее понравившихся ему кандидатов. Кроме того, специалист-менеджер следит за общим настроением в коллективе, решает внутренние конфликты, дает советы, разрабатывает пути оптимизации труда, улучшения условий и продуктивности работы персонала.

Плюсы:

  1. Руководящая должность. Опыт в менеджменте, в последствии, может пригодится на любой другой работе, в любой сфере бизнеса.
  2. Хорошая заработная плата. Чаевые специалистам по гостиничному сервису достаются не часто, зато оклад в разы выше, чем у горничных и швейцаров.
  3. Перспективность. Специалист по гостиничному сервису – очень неплохой старт для карьеры. Год-два успешной работы и вам гарантировано повышение.

Минусы:

  1. Нервная работа. Гостиница – большой организм, каждый из членов персонала – человек и склонен допускать ошибки или давать волю эмоциям. К тому же, среди постояльцев нередко встречаются хамы, скандалисты и пьяницы. Разбираться с их выходками и решать возможные конфликты, контролировать порядок – все это отнимает много сил.
  2. Нередко, ненормированный рабочий день. Часто – отсутствие выходных. Даже, когда вы в отпуске, в час ночи вам может позвонить испуганный дежурный новичок-швейцар, который не знает, что где лежит и как поступать в сложившейся ситуации. Чтобы не допустить усугубления проблем, вам, «скрепя сердце», придется консультировать его в телефонном режиме.

Образование

Администраторы на стойке гостиницыЗа границей, например в Польше, есть даже академии гостиничного бизнеса (WSHiG). В РФ также есть учебные заведения, в которых можно освоить данную профессию. Специальность может называться «Менеджмент гостиничного бизнеса», либо «Гостиничный сервис». Получит ее можно, как в торговых вузах, так и в специализированных колледжах, таких как «Тюменский колледж экономики, управления и права».

Примеры вузов:

  1. МГУ;
  2. РЭА;
  3. РГТЭУ;
  4. РГГУ;
  5. ГУУ.

Обязанности специалиста

  1. Организовывать обслуживание потребителей услуг с максимальной эффективностью.
  2. Участвовать в решении стратегических, организационных задач.
  3. Создавать наиболее комфортные условия пребывания в гостинице.
  4. Консультировать потребителей гостиничных услуг, контролировать качество предоставления услуг.
  5. Контролировать размещение потребителей.
  6. Управлять эмоциональной атмосферой в коллективе.
  7. Рассматривать претензии, принимать все меры по их удовлетворению.
  8. Контролировать работу персонала, соблюдение чистоты и порядка на территории комплекса.
  9. Следить за соблюдением правил охраны труда.
  10. Уметь пользоваться современной оргтехникой, новейшим ПО и средствами связи.
  11. Использовать в профессиональной деятельности ведущие информационные технологии.
  12. Знать всё о нормативной документации и о законодательных актах, регулирующих гостиничное обслуживание.
  13. Иметь развернутое представление о сервисной деятельности, о нюансах работы персонала.
  14. Вести статистику, изучать статистические данные, вносить предложения по улучшению работы сервиса.

Карьера и зарплата

Данная профессия подходит прагматичным людям, склонным к рациональному мышлению, обладающим лидерскими качествами.

С трудоустройством не все так просто. Данная специальность пользовалась широкой популярностью среди абитуриентов, в последние годы. Поэтому, есть множество неопытных дипломированных выпускников. На рынке труда в этом сегменте предложение значительно превышает спрос. Однако, если вы согласны изначально на более низкую должность, есть шанс на то, что приобретя определенный опыт, изучив данную «кухню» изнутри и при этом, постоянно пополняя багаж своих профильных знаний, вы получите направление на курсы повышения квалификации, а после, вам достанется повышение.

Заработная плата специалиста по гостиничному сервису в Москве составляет от 25 000 руб/мес.

Владимир Край

Если у вас остались хоть малейшие сомнения в том, что профессия гостиничный сервис подходит именно вам, то мы настоятельно рекомендуем пройти тест на профориентацию от Профгид. Он стоит сущие копейки, при этом позволяет избежать ошибок, которые могут пустить не в то русло и искалечить всю вашу жизнь. Узнать больше >>

Сфера деятельности

Туризм, гостиничный и ресторанный бизнес

Вид деятельности

Общаться с людьми (помогать, обслуживать, консультировать)

Краткое описание

Менеджер в гостинице или, как его еще называют, управляющий – человек, который организует слаженную работу всего персонала так, чтобы гостям отеля было комфортно и приятно находиться в нем. Он руководит всеми службами отеля – от охраны до поваров. От качества его работы зависит имидж и репутация гостиницы, и его основная задача – сделать так, чтобы в следующий раз гости захотели вернуться именно в этот отель.
Прежде всего, менеджер контролирует и старается улучшить качество предоставляемых услуг. Для этого он постоянно следит за нововведениями в гостиничном бизнесе, отбирает лучшие практики и внедряет их, организует обучение персонала. Менеджер осуществляет контроль над соблюдением противопожарных и санитарных норм, а также за поддержанием исправности помещений и оборудования отеля.
Менеджер первым узнает обо всех нововведениях и долгосрочных планах, касающихся работы отеля, и должен разъяснить информацию подчиненным. Он занимается подбором сотрудников, а также участвует в разработке системы поощрения персонала, например, организует выплату премий по итогам месяца или года самым лучшим сотрудникам. Это позволяет мотивировать служащих на более эффективную работу и, в конечном счете, улучшить качество обслуживания в гостинице. Кроме того, менеджер участвует в разрешении конфликтных ситуаций в случаях, когда клиент недоволен обслуживанием в отеле.

Где учиться

Направления обучения:
Сервис и туризм (43.00.00)
Колледжи, техникумы, училища:

    • Бизнес-колледж «Экономики и менеджмента» АтиСО (БК АТиСО)
    • Гуманитарный колледж РГГУ (ГК РГГУ)
    • Колледж сферы услуг № 10 (КСУ № 10)
    • Технологический колледж №14. Первый Московский образовательный комплекс (ТК № 14)
    • Колледж ландшафтного дизайна №18 Образовательного комплекса дизайна и технологий (КЛД № 18)
    • Технологический колледж № 21 (ТК № 21)
    • Экономико-технологический колледж №22 (ЭТК № 22)
    • Колледж индустрии гостеприимства и менеджмента №23 ( КИГМ № 23)
    • Технологический колледж №28 (ТК № 28)
    • Колледж сферы услуг № 32 (КСУ № 32)
    • Технологический колледж №34 (ТК № 34)
    • Колледж гостиничного хозяйства «Царицыно» № 37 (Колледж «Царицыно» № 37)
    • Колледж градостроительства и сервиса № 38 (КГиС № 38)
    • Политехнический колледж № 39 (ПК № 39)
    • Политехнический техникум № 47 им. В.Г. Федорова (ПТ № 47)
    • Колледж малого бизнеса №48 (КМБ № 48)
    • Образовательный комплекс сферы услуг (ОКСУ)
    • Технологический техникум № 49 (ТТ № 49)
    • Колледж градостроительства, транспорта и технологий (КГТТ № 41)
    • Колледж Московской Государственной Академии Водного Транспорта (Колледж МГАВТ)
    • Колледж туризма при Факультете туристского сервиса МГИИТ им. Ю.А. Сенкевича (Колледж МГИИТ)
    • Колледж Московского гуманитарного университета (Колледж МосГУ)
    • Социальный колледж Российского государственного социального университета (СК РГСУ)
    • Колледж Российского государственного университета туризма и сервиса (Колледж РГУТиС)
    • Московский технологический колледж питания РГТЭУ (МТКПит РГТЭУ)
    • Экономико-технологический колледж (на правах факультета) МГГУ им. М.А. Шолохова (ЭТК МГГУ)
    • Московский автомобильно-дорожный колледж им. А. А. Николаева (МАДК)
    • Отделение СПО факультета сервисных технологий РГУТиС (ФСТ РГУТиС)

Где работать

    • Гостиницы и гостиничные комплексы
    • Управляющие компании
    • Туристические агентства

Компании мечты:*

    • Арарат Парк Хаятт
    • Балчуг Кемпински
    • Свиссотель Красные Холмы
    • Ritz-Carlton Moscow
      *Информация основана на рейтингах сайтов по поиску работы

Гостиничное хозяйство — часть социальной инфраструктуры региона, которая создает благоприятные условия для движения, обустройство населения. Без развитого гостиничного хозяйства невозможно развитие туризма, деловых отношений, совершенствования производственных отношений. Опыт других стран показывает, что гостиничное хозяйство играет значительную положительную роль в обеспечении населения соответствующими услугами. В этой области задействовано значительное количество населения, существует стремление к улучшения работы в условиях постоянно существующей рыночной конкуренции, обеспечивая рентабельную их работу.

Развитие гостиничного хозяйства в Украине будет способствовать более интенсивному движению людей, является элементом государственной социальной политики.

Для оценки результатов деятельности предприятия гостиничного хозяйства используют количественные и качественные показатели. В состав количественных показателей вошли: общее количество гостиниц; единовременная вместимость гостиниц; общее количество приезжих, которые обслужены отелями за определенный отрезок времени (например за год); полученные доходы от эксплуатации гостиничного хозяйства; расходы, связанные с эксплуатацией гостиниц; прибыль. Важным качественным показателем является коэффициент использования вместимости, характеризующий использование гостиничного хозяйства региона в течение определенного периода эксплуатации. Для более углубленного изучения состояния и развития гостиничного хозяйства на региональном уровне могут дополнительно использоваться следующие показатели: коэффициент, характеризующий обеспеченность региона отелями; коэффициент, характеризующий обеспеченность региона гостиничными местами. Указанные коэффициенты определяются как частное от деления количества гостиниц (гостиничных мест) на 10 000 чел. населения.

Обслуживание туристов, других групп населения осуществляют отели разного типа, мотели, учреждения лечения (санатории, пансионаты с лечением, санаторы-профилактории) и отдыха (дома, базы отдыха, пансионаты, туристические базы), специализированные учреждения (кемпинги, молодежные лагеря и центры , транспортные средства размещения).

Наличие гостиниц на территории отдельных регионов приведены в табл. 5.16.

Таблица 5.16. Отели, их единовременная вместимость и использования

Регионы

Количество, ед.

2002г. В% к 1995

Единовременная вместимость, тыс. Мест

2002г. В% к 1995

Полесский

86,2

17,6

12,4

70,5

Подольский

83,4

16,4

10,7

65,2

Степной

82,5

29,8

25,3

84,9

Карпатский

116,9

13,6

12,9

94,9

Донбасский

94,0

20,2

12,4

61,4

Крым

81,6

14,5

16,0

110,3

м. Киев

108,0

18,8

14,1

75,0

Всего по Украине

1 254

89,8

130,9

103,8

79,3

Приведенные данные свидетельствуют о том, что в течение 1995-2002 гг. На территории регионов наметилась тенденция к уменьшению количества отелей и их единовременной вместимости. За указанный период общее количество отелей сократилась на 10%, а их единовременная вместимость на 21%. Тенденция к уменьшению количества гостиниц наблюдается на территориях всех регионов за исключением Карпатского, но в большей степени это касается областей Полесского, Подольского и Донбасского регионов. Заметным остается диспропорция в размещении предприятий гостиничного бизнеса между городской и сельской местностью. Уменьшается количество гостиничных предприятий в сельской местности, растет разрыв между уровнями обслуживания в городах и селах, свидетельствует о недостаточности усилий государственной туристической политики по поддержке местных инициатив по развитию туризма и гостиничного обслуживания.

Насыщенность гостиницами отдельных территорий неравномерна. Наибольшее их количество сосредоточено в южных областях. В Степном регионе, например, эксплуатируется 334 отели, составляет 26,6% общего количества в Украине и 24,4% общей в Украине единовременной вместимости.

Одновременно с сокращением количества гостиничных предприятий и их вместимости происходит повышение комфортности. Система сертификации предусматривает добровольную сертификацию гостиничных услуг в соответствии с действующими законодательными и нормативно-правовых документов, способствует повышению комфортности проживания и качества обслуживания туристов. Оценка комфортности и качества обслуживания в гостиницах Украины определена по европейской системе «звезд» — от 1 * до 5 *. Основу гостиничного хозяйства страны составляют 2-3-«звездные» гостиницы при медленно растущей численности отелей высокого класса — 4-5- «звездных». Возникают новые типы предприятий (гостинично-офисные центры), увеличивается численность специализированных учреждений гостеприимства (мотелей, кемпингов и других).

Для дальнейшего исследования обеспеченности отдельных территорий гостиничным хозяйством применяют коэффициент обеспеченности региона гостиничными местами на 10000 чел. населения и коэффициент использования вместимости (табл. 5.17).

Таблица 5.17

Коэффициенты обеспеченности регионов гостиничными местами и использования вместимости гостиниц

Регионы

Коэффициент использования вместимости

2 002 г.в% до 1995

и Коэффициент обеспеченности на 10 000 населения в 2002г.

Отношение регионального

Показателя до средне-государственного%

Полесский

0,25

0,24

96,0

15,7

73,7

Подольский

0,26

0,24

92,3

14,7

Степной

0,22

0,23

104,5

22,2

102,8

Карпатский

0,32

0,20

62,5

20,9

98,1

Донбасский

0,23

0,25

108,7

12,2

56,5

Крым

0,25

92,6

66,7

308,8

м. Киев

0,52

0,46

88,5

53,8

252,6

Всего по Украине

0,29

0,26

89,7

21,6

Анализ приведенных данных свидетельствует о наличии неравномерного обеспечения регионов гостиничными местами в среднем на 10 000 чел. населения. Наибольшая насыщенность гостиничными местами существует в Крыму и в г.. Киеве. Наименьшая насыщенность — в Донбасском регионе (56,5% общегосударственной), в Подольском (69%) и Полесском (73,7%) регионах. Отели существуют, главным образом, в городах — 75-80% общего количества и 80-90% — единовременной вместимости.

Качество использования предприятий гостиничного хозяйства определяется совокупностью факторов естественного, организационного, экономического и социального содержания. Рассматривая влияние территориальных различий в расположении того или иного гостиничного предприятия, необходимо отметить, что существует влияние регионального фактора. Условия эксплуатации гостиничного хозяйства в Полесском регионе, например, отличаются от условий Подольского или Степного регионов. На территории Степного региона большая продолжительность теплых дней, способствует интенсивному движению населения, развития туризма, в свою очередь требует гостиничного обслуживания.

С помощью показателя — коэффициента использования емкости можно сделать вывод о неудовлетворительном использовании предприятий гостиничного хозяйства. В среднем по Украине изменяется в пределах 0,26-0,29, на территории отдельных регионов за исключением г.. Киева коэффициент изменяется с 0,15 до 0,32. На территории Полесского региона низкий уровень использования отелей наблюдается в Житомирской (0,15), Сумской (0,17) областях; на территории Подольского региона — в Хмельницкой (0,19), Тернопольской (0,20) областях; на территории Степного региона — в Херсонской (0,15), Николаевской (0,16) и Днепропетровской (0,20) областях; на территории Карпатского региона — в Ивано-Франковской (0,18), Львовской (0,19), Черновицкой (0,19) областях; в Харьковской области (0,20) Донбасского региона.

Для оценки экономичности деятельности предприятий гостиничного хозяйства используют такие показатели: доходы, расходы, прибыль, рентабельность (убыточность). В состав доходов входят доходы, полученные гостиничными предприятиями всех видов услуг в период эксплуатации гостиниц. В состав расходов по эксплуатации гостиниц входят материальные расходы, расходы на заработную плату персонала, отчисления на социальные мероприятия, амортизация, расходы на ремонт и другие расходы, связанные с организацией гостиничного обслуживания.

В современных условиях часто деятельность предприятий гостиничного хозяйства является убыточной и требует серьезного внимания со стороны органов местного самоуправления. Уровень убыточности по отдельным регионам составляет 29%, что значительно превышает уровень средней общей убыточности эксплуатации гостиниц в Украине. Наиболее убыточная деятельность гостиниц отмечена на территории Степного региона, то есть там, где существуют благоприятные условия для рентабельной работы.

В сложном финансовом положении находятся учреждения гостиничного хозяйства на территории Житомирской области, где соотношение полученных доходов от эксплуатации гостиниц к расходам на их содержание составляет 50-55%, в Хмельницкой области (55-60%), Киевской (без г.. Киева) (60 -65%), Сумской (65-70%), Николаевской (65-70%), Херсонской (60%) областях.

Анализ расходов по эксплуатации гостиничного хозяйства свидетельствует, наибольший удельный вес в общих расходах занимают материальные и нематериальные затраты промышленного назначения и расходы на оплату труда и отчисления на социальные мероприятия. Расходы на материальные и нематериальные расходы в отдельных регионах составляют 30-32%, расходы на оплату труда и на осуществление социальных мероприятий составляют 25-40%.

Улучшение деятельности предприятий гостиничного хозяйства связано с обновлением их материально-технической базы. Положительно решаются эти вопросы в г.. Киеве, Крыму, Одесской, Закарпатской, Львовской областях. Вместе с тем существует недостаточность финансирования этой сферы, а поиски и привлечение иностранных инвесторов подвергаются несовершенство действующей законодательной базы и медленную организационно-управленческую перестройку деятельности персонала самого гостиничного хозяйства связанную с поиском источников инвестирования.

Рыночные условия обнаружили недостатки в развитии материально-технической базы гостиничных предприятий. В общем виде она не соответствует уровню потребностей населения, отстает в техническом, организационном и культурном отношениях. Отели, которые используются в современных условиях, построенные в прошлые времена, по устаревшим проектам, в те времена, когда гостиничном хозяйстве не уделялось серьезное внимание, а отели не удовлетворяли потребностям населения. В современных условиях гостиничные дома, сооружения, другие здания находятся в эксплуатации без каких-либо значительных изменений. В гостиницах отсутствуют условия для культурного проживания, помещения для оздоровления, отдыха, нет концертных залов, гаражей и т. Условия проживания в комнатах неудовлетворительные, оборудование и мебель устарели. Недостатком работы гостиничного предприятия также является то, что квалификация персонала низкая, неудовлетворительная культура и качество обслуживания. В этих условиях остается высокой цена на гостиничное обслуживание. Установление цен и тарифов в гостиничном хозяйстве остается проблемой, которая не решается. Отсутствует необходимая в рыночных условиях гибкость в установлении цен и тарифов в зависимости от имеющихся видов услуг, времени года и других факторов, ограничивает возможности рационального использования отелей в течение года. Цены на проживание в отелях ежегодно растут в условиях, когда общая культура обслуживания не улучшается.

Все эти факторы негативно влияют на эффективность эксплуатации гостиничного хозяйства.

Гостиничное хозяйство находится и развивается в условиях, где действуют законы рынка, которые повлияли на структурные изменения, коснулись всех сторон функционирования отрасли гостиничного хозяйства. Процессы приватизации в гостиничном хозяйстве привели к коренного изменения форм собственности. Сейчас большинство предприятий является коллективной (акционировано) собственностью, около 5% приходится на частные гостиницы, а остальные — коммунальная и государственная собственность. Вместе с изменением форм собственности состоялась перестройка деятельности, что отразилось сокращением основных производственных показателей.

Рыночные отношения накладывают специфические условия на развитие гостиничного хозяйства, предоставляют работникам гостиниц право самостоятельно решать производственные и экономические вопросы по развитию этого вида предпринимательства, улучшения услуг, пользующихся повышенным спросом, для принятия решений по изменению тарифов на обслуживание в зависимости от конкретных условий местного характера. Все это определяет уровень прибыльности работы отеля. Наконец, рыночные отношения открывают пути к конкуренции в этом виде деятельности, которой никогда не было в прошлом, еще негативно влияло на имеющееся количество отелей на территории городов, поселков, на качество обслуживания. Результаты экономической деятельности свидетельствуют, что в гостиничных предприятиях должна быть осуществлена серьезная экономическая работа.

Для существенного улучшения экономического состояния гостиничных предприятий необходимо внедрять гибкую ценовую политику в этой сфере деятельности. Работники гостиничных хозяйств в соответствии с условиями рынка имеют возможность изменять уровень тарифов в зависимости от конкретных условий работы, в зависимости от спроса на гостиничные услуги, зависит от географического расположения отелей, от времени года (зима, весна, лето, осень), от качества обслуживания и тому подобное. Таким образом, рыночные условия реально определяют, какие предприятия работают эффективно и могут к дальнейшему развитию, а какие отели вынуждены сворачивать свою деятельность.

Необходима плодотворная работа, направленная на улучшение гостиничного предпринимательства. Наличие гостиниц стимулирует движение населения, межрегиональные связи, торговые и производственные отношения, туризм, возможности для личного общения людей, которые, в свою очередь, будет способствовать развитию экономики края. Однако условия рыночной экономики не могут стихийно обеспечить необходимого уровня развития без государственного влияния. Важную роль в этом процессе должны играть органы государственной власти благодаря внедрению эффективных условий хозяйствования, применение в виде законов, указов, правительственных решений, экономических методов воздействия, которые определяют характер отношений работников этого вида деятельности с органами государственной власти, местного самоуправления. Важную стимулирующую роль должны играть органы регионального управления и местного самоуправления, учитывая, что деятельность гостиничного хозяйства является важным источником поступления средств в местный бюджет, расширяются возможности для привлечения людей к практической деятельности, сокращается безработица.

Гостиницы во всем мире сталкиваются с проблемой порчи и краж своего имущества постояльцами… Но решает ее каждый отель по-своему. В подавляющем большинстве гостиниц за рубежом и в отелях международных сетей в России проверка номера при выезде не осуществляется, однако это не значит, что отели не несут потерь или их клиенты настолько честны, что никогда не прихватывают что-либо с собой из номера. Согласно оценке American Hotel & Lodging Association, потери от краж гостиничного имущества постояльцами гостиниц и мотелей в США составляют около $100 млн в год. И исчезают не только шампунь, кондиционер для волос или пара тапочек, предоставляемых отелем бесплатно. В перечне унесенного: постельное белье, полотенца, пульты дистанционного управления, светильники, посуда, столовые приборы и многое другое. Известен случай, когда один из постояльцев отеля Four Season Beverly Wilshire Hotel умудрился вынести из номера мраморный камин.

Итак, как поступить, чтобы в случае причинения ущерба имуществу гостиницы этот ущерб был возмещен? Нужно ли вообще требовать возмещения ущерба? Как избежать неприятных и конфликтных ситуаций в подобных случаях?

Ущерб, причиняемый гостями, стоит разделять на несколько подкатегорий:

  1. незначительный и мелкий ущерб, причиненный по неосторожности и/или намеренно, кражи-потери, вызванные самим операционным процессом в гостинице — например, бой посуды, пропажа столовых приборов, вынос гостями аксессуаров, бесплатно размещаемых в ванной комнате, блокнотов, ручек, продукции мини-бара и т. п.
  2. значительный ущерб, причиненный по неосторожности и/или намеренно, влекущий порчу мебели, сантехники, интерьеров комнат и публичных зон, причиненный зданиям и сооружениям и/или отдельным их частям
  3. крупные кражи — хищение имущества гостиницы в крупных размерах — вынос мебели, ценных предметов интерьера, дорогостоящей техники, и т. п., а также крупный ущерб, причиненный по неосторожности и/или намеренно, такой как крупные аварии или пожар и т. п.

Как относиться к разным видам потерь и каков внутренний регламент в отношении ущерба — внутреннее дело каждого конкретного отеля. Сложность заключается в том, что в процесс вовлекается исключительно значимый и важный для нашего бизнеса элемент — гость. Постараемся понять «цену вопроса», выяснить, где граница разумного баланса гостеприимства и имущественных интересов. Давайте рассмотрим несколько типичных ситуаций, и взвесим «за» и «против».

Ситуация 1. Мелкий ущерб

При заселении гость был размещен в стандартном номере, в комплектацию которого входили два банных полотенца, по два полотенца для рук и для лица и одно полотенце для ног. При выезде выяснилось, что одного банного полотенца не хватает. Гость в раздражении уверяет, что так и было.

Или:

При проверке мини-бара обнаружилось отсутствие некоторых напитков, был пробит счет, однако постоялец отказывается платить, уверяя, что не пользовался мини-баром.

Возможное решение

Вы вряд ли будете способны обеспечить заселение гостей с одновременным заполнением акта сдачи-приемки имущества — слишком много персонала потребуется для этого. Более того, первый контакт гостя с отелем и первое впечатление о вашем отеле будет безнадежно испорчено. Если в вашей гостинице предусмотрено сопровождение в номер, портье или беллман может при демонстрации номера ненавязчиво озвучить количество банных принадлежностей, в присутствии гостя открыть холодильник, продемонстрировать наличие напитков и оставить бланк счета. Посмотрите гостевые счета. Сравните доход от проживания гостя и дополнительных услуг с величиной потерь. Ведите историю гостя, где обязательно отражайте его статус, количество заездов, информацию обо всех инцидентах.

Если при заселении вы не передавали гостю под подпись именно указанное количество спорного товара или принадлежностей, находящихся в номере, то вы вряд ли сможете доказать свою правоту. Даже если в гостевой комнате лежит бланк «стандартный перечень оборудования и аксессуаров» или «лист напитков мини-бара», это не значит, что все это находилось там в указанном количестве на момент заселения клиента. Гость не обязан проводить инвентаризацию и извещать вас о том, сколько у него полотенец в номере или какие напитки в мини-баре. Конечно, можно рискнуть и пригласить представителя милиции для досмотра багажа, однако только представьте себе, если вы ничего не обнаружите… Встречное требование, только уже через суд, о возмещении морального и возможно материального ущерба (например, гость опоздал на самолет из-за разбирательств) вам гарантировано. Поскольку вы не можете со стопроцентной гарантией обеспечить передачу имущества во временное пользование, вы не можете требовать возврата и тем более обвинять постояльца в краже. Не забудьте, что явившись инициатором разбирательства, именно вам нужно будет доказывать в суде виновность другой стороны. Причем ни стандарты комплектации комнаты, ни какие-либо другие правила не исключают возможность ошибки персонала.

Вывод

Если вы не хотите раз и навсегда потерять гостя, то в данном случае вам придется смириться. Настойчивость уместна только в том случае, если вы уверены, что внутренний регламент гостиницы гарантирует безукоризненно отлаженный процесс. В любом случае поставьте в известность руководство.

Однако не все потеряно. Ведите статистику за два-три месяца, посчитайте средние потери и заложите их в стоимость номера. Не забывайте регулярно отслеживать динамику уровня потерь, наладьте процедуру по проверке номеров во время уборки, при пиковых значениях потерь ищите причину и вводите дополнительные меры по их предотвращению.

Ситуация 2. Значительный ущерб

При проживании в номере гость набросил влажное полотенце на светильник в ванной и заснул. Полотенце высохло, затем нагрелось и начало тлеть. Сработала противопожарная сигнализация. В результате неосторожных действий отелю был причинен следующий ущерб:

  • сгорело полотенце
  • оплавился плафон светильника
  • закоптились кафельные стены, повреждены зеркало над умывальником, потолок, столешница умывальника, раковина.

Здесь может быть два варианта — причинение вреда по неосторожности и намеренное причинение вреда (хулиганство). В данном случае для отельера это не важно. Стоимость ремонта и оборудования — безусловные потери, которые вы понесете, восстанавливая ванную. В большинстве подобных случаев виновность гостя не подлежит сомнению, в связи с чем возникновение конфликтной ситуации маловероятно.

Возможное решение

Рекомендуется составить двусторонний акт с привлечением двух-трех человек из числа персонала о причинении ущерба и на его основании потребовать возмещения стоимости ремонта и оборудования ванной комнаты. Будьте предельно аккуратны с оценкой ущерба — важно, чтобы объявленный вами размер возмещения был адекватным вашим потерям. Если гость не желает подписывать акт или возмещать убытки, вы вправе вызвать милицию и оформить соответствующее заявление.

Вывод

В данном случае вы абсолютно правы, требуя возмещения ущерба. Возможно, что гость будет недоволен принятым решением или попытается оспаривать оцененный вами размер возмещения. Отслеживайте дальнейшее поведение постояльца и будьте внимательны. В случаях проявления неадекватности или агрессии будьте готовы к немедленным действиям. Прекратите переговоры и вызывайте милицию. Убедитесь, что в историю гостя внесена информация об инциденте. В любом случае поставьте в известность руководство.

В случаях, когда произошло хищение имущества гостиницы в крупных размерах — вынос мебели, ценных предметов интерьера, дорогостоящей техники и т. п., а также причинен крупный ущерб, обязательно вызывайте милицию, пишите заявление и расследуйте инцидент в установленном законом порядке.

Несколько советов по поведению в трудных и спорных ситуациях

  1. Выслушайте гостя до конца. Не прерывайте. Слушая постояльца, вы позволяете ему выплеснуть чувства возмущения и негодования. Показывайте гостю, что вы понимаете его чувства — это важный способ завоевать его или ее доверие в самом начале разговора.
  2. Абстрагируясь от эмоций, старайтесь понять реальную суть происшедшего. Задавайте вопросы, получайте фактическую информацию относительно проблемы. Попытайтесь проанализировать: что именно произошло? Задавайте вопросы, которые могут дать вам максимум фактов, например: кто, что, когда, где и т. д.
  3. Изложите суть претензии спокойно, четко и ясно. Приводите аргументы.
  4. Предложите несколько вариантов решения ситуации, объясните, что нужно делать . Если возможно, дайте гостю выбрать наиболее приемлемый для него сценарий решения спорного вопроса.
  5. Не затягивайте дискуссию, вызовите уполномоченное лицо для принятия решения.
  6. Никогда не давайте невыполнимых обещаний, не требуйте слишком многого,оцените реальные возможности.
  7. Во время общения с гостем старайтесь найти хоть что-то, с чем вы согласны, в противном случае вам будет сложно отделаться от желания спорить и отрицать.
  8. Продемонстрируйте гостю ваше личное внимание к его персоне. Взгляд непосредственно на гостя, прямая осанка, голова поднята. Говорите спокойно и уверенно.
  9. В разговоре обращайтесь к гостю по имени.
  10. Постарайтесь использовать все средства, чтобы прийти к компромиссному решению.
  11. В случаях когда все средства исчерпаны, предупредите гостя о том, что вы собираетесь предпринять дальше, например: «Так как мы не можем прийти к соглашению, к сожалению, я буду вынужден обратиться в милицию». Возможно, ваше предупреждение подействует отрезвляюще, и проблему можно будет решить без привлечения внешних сил. Не путайте предупреждение с угрозой.
  12. Не забудьте четко и правильно оформить все необходимые внутренние документы, акты, выдайте чек об оплате ущерба.
  13. В любом случае не забудьте попрощаться.

Повышение уровня открытости рынка гостиничных продуктов и обострение конкуренции среди отелей ставят перед ними задачу постоянно повышать качества гостиничных продуктов и их привлекательности для клиентов. Фактор меняющегося потребления и потребителя, его уровень опытности выдвигают вопрос о повышения качества на передний план.
Под качеством понимают свойства и характерные черты гостиничных продуктов вызывают чувство удовлетворенности у потребителя, или отсутствие недостатков, усиливает состояние удовлетворенности туриста.
Качество обслуживания рассматривается как важная индустрия деятельности. Некоторые маркетологи считают, что управление качеством является действие, которое контролируется гостиницей, направленным на соответствие качества установленным стандартам. Кроме того, следует учитывать, что сложился тесную связь понятия качества и ценностей, где под ценностями понимают определенную потребительскую значимость гостиничных продуктов. В этом случае предполагается высоко оценивать качественные услуги продукты, однако учитывать, что не всегда высоко оценены бизнес продукты полного степени является качественными.
Иногда качество ассоциируют с повышенным комфортом, роскошью или гостиничными продуктами класса «люкс». Такой подход вряд ли считается правильным, потому что можно получить качественные услуги продукты за умеренную цену, и не за очень высокую. Следует учитывать, что качество гостиничных продуктов — это не только их содержание, а и форма предоставления.
Итак, качество — это, прежде всего, чувство удовлетворения туриста от обслуживания, а качественный гостиничный продукт — это гостиничный продукт, соответствующий потребностям гостя.
Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений туриста о реальное и желаемое обслуживание в отелях.
Основой любой индустрии, занимающейся предоставлением гостиничных продуктов, является унификация действий, направленных на обслуживание клиентов. Итак, и в гостиничном бизнесе необходим процесс тиражирования качества гостиничных продуктов с обязательным сохранением постоянства уровня качества. Исходя из этого, следует отметить, что вся гостиничная индустрия, начиная с создания оптимальной организационной структуры отдельного отеля и заканчивая разработкой профессиональных стандартов и должностных инструкций, основанная на стандартизации оперативных процессов и направлена на решения задач качественного обслуживания.
Ключевые элементы процесса управления качеством, которые влияют на постановку целей гостиниц и работу каждого отдельного ее сотрудника:
точную формулировку значение понятия качества по каждому конкретному гостиницы;
— Понимание управленческого персонала различие между понятиями качества и ценности;
— Восприятие качества как процесса;
— Понимание связей между качеством и корпоративной культурой.
Сейчас усиливается роль управления качеством в системах управления. Это объясняется следующими причинами:
1) во-первых, качество становится наиболее весомой составляющей конкурентности способности;
2) во-вторых, систематизированное управление качеством дает гарантии безопасности и экологичности продукта;

3) в-третьих, специфика сложившихся взаимоотношений между производителем и заказчиком услуг содержит обязательную оценку существующей у поставщика системы управления качеством, что является для заказчика гарантией стабильности качества предоставляемых гостиничных продуктов.
Формирование стратегии управления качеством в индустрии гостиничного бизнеса основывается на стандартизации. Стандартизация — это процесс подтверждения соответствия объекта стандартизации требованиям стандарта.
В современных условиях, осознавая исключительное значение качеству обслуживания, много гостиниц разрабатывают и принимают в своих структурах корпоративные, профессиональные и деловые стандарты поведения. Однако без предварительной подготовки и создание механизмов, обеспечивающих полезное воздействие на персонал, в некоторых случаях вместо полезного эффекта от их внедрения получают новые проблемы.
Для предотвращения этого необходимо придерживаться определенных рекомендаций.
Во-первых, стандарты, согласно которым сотрудники строить свое поведения на работе, должны быть реальными и адекватными тем профессиональным навыкам, которыми они владеют. В противном случае эти документы будут формальными и вызовут только скептицизм или ироническое отношение со стороны сотрудников.
Специалисты по корпоративной этики рекомендуют подстраивать характер должностных инструкций соответствующие механизмы естественного контроля человека: чувство стыда, вины, гордости, ответственности.
Во-вторых, правильные стандарты рождаются из общих ценностей, принципов и правил поведения, характерных для гостиниц. Вследствие этого в стандарты поведения следует вводить общепринятые правила поведения, которые помогают регулировать отношения в отеле в целом. Например, из кодекса профессиональной этики работников гостиничного бизнеса в стандарты поведения обычно включают общие принципы, заботы о туристах: предоставление необходимой помощи, честность, порядочность, ответственность.
В-третьих, в отелях должны быть механизмы, позволяющие регулировать, обновлять и достраивать новые модули в стандартах поведения в соответствии с меняющимися условиями. Такие действия необходимы для сохранения «живой ткани» корпоративной культуры отеля.
В-четвертых, текст содержания внутреннего стандарта поведения не должен иметь характер юридического документа, а приведенные в нем правила должны излагаться доступно и вызвать доверие и желание следовать им.
Обобщение и использование международного опыта обеспечения качества услуг отелями позволят им существенно приблизиться к международным стандартам обслуживаний. Однако прямое и непродуманное использование зарубежного опыта не может быть полностью успешным, надо учитывать национальный украинский менталитет, основы производственной культуры и культуры общения, исторически сформированы стандарты качества жизни и других особенностей.
Однако необходимо широко и творчески использовать прогрессивный мировой опыт. Свою состоятельность показала, например, комплексная система «всеобщего управления качеством «- TQM, разработанная американским специалистом Демингом. TQM (Total Quality Management) — это система действий, направленных на удовлетворение потребителей, рост возможностей персонала, более высокие долгосрочные доходы и меньшие затраты.
Данная концепция базируется на двух основных принципах:
1) расходы на предотвращение чего-либо всегда меньше, чем стоимость средств, израсходованных на исправление допущенных ошибок;
2) высокое качество работы достигается только тогда, когда основные усилия направлены на удовлетворение запросов туриста.
На практике TQM есть ряд принципов, соединенных с техническими приемами. Сначала система была разработана для промышленности, при ее применении для индустрии гостиничного бизнеса использовали возможность достоверно оценивать качество услуги. Требования к качеству гостиничных продуктов могут выражаться как количественно, так и качественно. Наиболее общими характеристиками, целесообразно ввести в нормативные документы, являются:
— Количественные параметры материалов, наиболее используемые, а также оборудования и инструментария;
— Гигиенические характеристики;
— Временные характеристики (время ожидания и предоставления услуги, время технологического цикла)
— Организационные характеристики (штат сотрудников, система организационного контроля качества)
— Личностные характеристики персонала, слабо формализуются (компетентность, уровень мастерства, вежливость, доступность персонала для клиентов)
— Комплексные характеристики (эстетика предоставления гостиничных продуктов, частота контактов, комфортабельность).
В системе качества особое значение придается предупредительным действиям, которые дают позволит избежать появления проблем, не исключая при этом возможности реагировать и исправлять недостатки по степени их возникновения. Для управления качеством важна избирательность процессов, которые отслеживают продукты и параметры, кроме того, ключевым моментом является привязка системы управления качеством существующей схемы бизнес процессов гостиницы. Вследствие этого, попытка начать управлять качеством приводит к реинжиниринг бизнес процессов, которые происходят из двух основных причин.
Во-первых, на начальной стадии построения системы управления качеством каждый этап предоставления гостиничных продуктов должен быть проанализирован и должна быть проведена оценка вклада в конечный результат, а также оценены результативность (оценка полученных результатов поставленной задаче) и эффективность (сопоставление расходов полученным результатам). Все это безусловно даст информацию для оценки общей эффективности. А во-вторых, управления качеством всегда четко ориентировано на потребителя и предполагает горизонтальный процесс, потому что бизнес продукты или сведения о них передаются от одного функционального подразделения в другое по всей технологической цепочке предоставления данного гостиничного продукта.
Важным моментом применения системы всеобщего управления качеством является внедрение и развитие внутри корпоративных стандартов качества, в этом связи важным моментом является и требования унификации отчетности, ответственности и контроля качества различных подразделений гостиницы.
Например, в известном гостиничном цепи «Ritz Carlton» примерно 25% рабочего времени каждого сотрудника высшего управленческого звена приходится на решение тех или иных вопросов качества. Перед введением в действие программы TQM руководство «Ritz Carlton» провело тщательный анализ своего отеля, изучило опыт других известных отелей, признанных лидеров по качеству, анализ полученной информации выявил необходимость организации обратной связи со служащими.
Для этого применены следующие действия
— Проведение детального анализа функциональных обязанностей, на основе которого определены профили работ и осуществлен набор персонала
— Ориентация сотрудников на правильное выполнение работ;
— Накопление навыков, необходимых для успешной деятельности;
— Внесение правил соответствующего поведения на рабочих местах.
Следующий шаг высшего руководства «Ritz Carlton» состоял из провозглашения «Золотых стандартов», отражающие:
— Настоящую заботу и создания комфорта для гостей;
— Создание непринужденной и комфортной атмосферы;
— Обучение телефонному этикету и внедрение этих правил на практике;
— Сопровождение гостей по гостинице.
Для внедрения разработанных стандартов в каждом гостиничном поле дюзе было созданы группы качества, которые, следуя единой корпоративные программы, определили цели и разработали план действий для достижения их.
В каждой группе качества были определены три подгруппы:
Первая подгруппа — решение проблем;
Вторая подгруппа — стратегическое планирование;
Третья подгруппа — внедрение стандартов.
Главной идеей внедрения данной системы качества стала разработка и внедрение механизма делегирования полномочий персоналу, Фактические служащие наделялись ответственностью за решение проблем гостей, они по должны были решать проблемы немедленно (в пределах своих полномочий), а н тогда, когда об этом узнает руководитель. Безусловно, что такая система предполагает определенный риск для управленческой звена, но одновременно она заставлю * руководство осуществлять поиск и подготовку квалифицированных кадров, а также прививать сотрудникам навыки работы с корпоративных стандартов
Результаты проведенных мероприятий сразу стали заметны: оперативные вы траты сократились; текучесть кадров сократилась на 70%; было получено множество наград за качество и самое важное — высокая оценка со стороны самих гостей (97% из которых так оценили работу гостиниц).

Основные элементы программы TQM, разработанные «Ritz Carlton», заключаются в следующем:
— Ответственность и причастность высшего управленческого звена
— Наем квалифицированного персонала
— Разработка корпоративных «Золотых стандартов»;
— Создание эффективной команды служащих;
— Делегирование полномочий персонала
— Система подробных отчетов
— Формирование партнерских отношений с поставщиками.
Для большинства крупных гостиничных корпораций усовершенствование качества обслуживания является важным фактором их объединенной стратегии, прием) разработка и внедрение программ качества в практику работы гостиниц является живым и творческим процессом. В связи с этим «Ritz Carlton», продолжая работу с совершенствованием своей гостиничной деятельности, выбрала программу «Si> Sigma», что является концепция управления, которая достигает такого качества операций, которое предполагает не более трех ошибок на миллион соглашений.
«Six Sigma» («Шесть Сигм») — это мощный инструмент управлению политикой экономического прорыва, который позволяет увеличить рыночную долю отеля, сократить производственные затраты и усовершенствовать структуру дохода гостиницы. На практике «Шесть Сигм «- это деловой процесс, что позволяет увеличить доходность отеля за счет гибкости деятельности, совершенствование качества и устранение дефектов и ошибок.
Традиционные программы качества сосредоточены на выявлении и устранении дефектов, тогда как «Шесть Сигм» позволяет построить производственный процесс таким образом, чтобы дефект или ошибка были возможны только один раз.
Большинство гостиниц сегодня находятся на уровне «34 сигм», где стоимостная значимость дефектов и ошибок составляет 2030% дохода. При достижении уровня «6 сигм «на миллион возможностей приходится 34 дефекты или ошибки, что составляет 1% объема продаж.
Применяемые на практике программы качества разнообразные, каждая из них имеет свои преимущества и недостатки, однако специалисты отмечают, что гостиницы, которые в ближайшее время не перейдут к разработке собственных программ качества, через 79 лет будут вынуждены покинуть гостиничный бизнес.
Построение эффективной системы управления качеством на базе различных программ, включая «Шесть Сигм» или TQM, прежде всего необходимо для нахождения количественного измерителя качества обслуживания как степени восприятия его соответствия ожиданий потребителя. Эффективная система качества позволяет:
1) во-первых, прогнозировать и оценивать фактически достигнутый уровень качества;
2) во-вторых, структурировать маркетинговую деятельность фирмы;
3) в-третьих, проектировать процессы обслуживания, учитывая его главную цель — достижение максимальной потребительской удовлетворенности клиентов гостиницы.
Основной проблемой для каждого отеля есть стабильность клиентуры гостей, потеря клиентов крайне негативно отражается не только на доходах отеля, но и на его имидже. Почему же отеле теряют своих клиентов?
Данные исследований, опубликованных в «US news» и «World Report», свидетельствуют о том, что основную массу клиентов гостиницы теряют из-за недостаточного качества, в частности, через плохое обслуживание отели теряют в пять раз больше клиентов, чем через некачественный продукт.
Анализируя эти данные, можно сделать вывод о том, что основные проблемы управления качеством в гостеприимства сконцентрированы в полноте и качестве обслуживания гостей (68% клиентов не удовлетворены отношением персонала к них). В связи с этим особую актуальность приобретает концепция, которая позволяет построить взаимоотношения с потребителями, она получила образное название «Моменты истины». Это понятие относится к соединительных аспектов между туристами и работниками гостиницы. «Картон» подсчитал, что «SAS» перевозит 10 млн. пассажиров в год, каждый из которых контактирует с пятью служащими «SAS», и каждый контакт, который держит в среднем 15 — 30 сек., является для гостиницы «моментом истины». Умение учитывать многие тысячи «моментов истины» помогло отеля увеличить число клиентов до 15 млн., а также стать более популярным. Процесс обслуживания в гостиничной индустрии будет успешным тогда, когда отель учитывать все «моменты истины», не пренебрегая даже на мелкие детали, от этого зависит его способность завоевывать новых клиентов, сохранять имеющихся и влиять на потенциальных.
Для достижения высокого уровня удовлетворенности клиентов от предоставленных ему гостиничных продуктов необходимо постоянно следить за тем, чтобы:
— Весь персонал имел отличные навыки общения с людьми
— Отель предлагал только качественные услуги продукты;
— Пакет гостиничных продуктов был грамотно укомплектован и высококачественный. К этому относится совокупность качества помещений, услуг, товаров, рекламы, информации и других важных составляющих;
— Практика и система подачи гостиничного продукта соответствовали заказу.
Эффективное управление «моментами истины» предполагает анализ каждой
дела, поручения или задания в каждом структурном подразделении отеля и четкое согласование их со стандартами и процедурам обслуживания. Важное, а иногда и решающее значение в индустрии гостиничного бизнеса имеет первое впечатление клиентов об отеле. Потенциальные клиенты будут завоеваны или наоборот — потерянные, зависимости от их первого впечатления об отеле. Кроме того, возможность сделать хорошее впечатление предоставляется только один раз, и именно поэтому так важно.
Во время обслуживания сотрудник имеет только несколько моментов, когда он может установить контакт с гостем, и эти возможности надо использовать.
Особенно внимательно следует относиться к иностранных гостей, потому что тогда сотрудник является представителем не только своего отеля, но и своей страны.
Для того, чтобы произвести благоприятное первое впечатление на гостя во время общения с им необходимо:
— Естественно улыбаться;
— Сразу познакомиться с клиентом;
— Симпатизировать туристам;
— По возможности, называть туриста на имя;
— Иметь опрятный и подтянутый внешний вид.
Для того, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов во время общения по телефона, необходимо:
— Сразу представиться, назвать отель, отдел, свое имя;
— Говорить четко и выразительно;
— Называть туриста на имя;
— Внимательно принимать сообщения, вести запись звонков
— Класть трубку, только после того, как это сделал клиент;
— Не заставлять туриста долго ждать ответ по телефону без объяснения.
При формировании системы управления качеством и установку
взаимоотношений с туристами гостиниц важно научиться работать с жалобами клиентов.
Многие отели, к сожалению, вспоминают о необходимости такой работы только тогда, когда недоволен обслуживанием клиент обращается с жалобой, понимая простую истину, что, как правило, обиженный клиент — это потеряй
лений клиент, а каждый потерянный клиент является серьезным просчетом в работе гостиницы. Многие отели не имеют полного и исчерпывающего представления о природе жалоб клиентов, следуя широко распространенных мифов о причинах этих жалоб и время проявляют беспомощность в предотвращении конфликтных ситуаций.
Проводя исследования проблемы жалоб клиентов, следует отметить исключительную важность построения четкой системы менеджмента, направленные на удовлетворение запросов гостей и недопустимость причин, вызывающих жалобы. Руководству отелей нельзя формально относиться к жалобам, так как они свидетельствуют о сбоях в работе системы управления. Необходимо разработать и внедрить механизм или последовательную систему действий для решения конфликтных ситуаций. Применяемые подходы следует апробировать, они должны действовать постоянно, тогда будьяка жалоба туриста не восприниматься как катастрофа, а руководство не будет вести себя как служба спасения, потому что все правила и процедуры будут определены заранее и персонал будет готов работать в сложных и даже критических ситуациях.
Один недовольный клиент поделится своим недовольством, как минимум, с десятью другим — и можно считать, что они уже потеряны клиенты.
Гораздо дороже обойдется привлечение новых клиентов, чем сохранение старых.
Неправда, когда клиенты, жалобы которых удовлетворены, более лояльны к отелю, который их обслуживал, чем к тем, кому они никогда не жаловались.
Работа по совершенствованию качества обслуживания в гостиницах в целом невозможна без исследования метода контроля за качеством обслуживания.
По материалам журнала «ASTA» («. American Sosiety of Travel Agents») сформулированы несколько методов контроля за качеством обслуживания. Этот перечень поможет гостиницы выбрать все необходимое для клиентов, а туристам — составить мнение об отеле.
Параметры, которые являются неотъемлемой ‘частью качественного обслуживания потребителей гостиничных продуктов
1. Качество — наиболее важный принцип. Это означает, что уровень и качество обслуживания должны соответствовать цене. Необходимо исследовать свою собственную предложение и сравнивать с предложением конкурентов, выделить три наиболее крупные группы потребителей гостиничного продукта и обозначить три индустрии, в которых преимущества, и три, которые требуют улучшения качества. Необходимо проанализировать полученные результаты и продумать, как можно удовлетворить три различные группы потребителей. Установить некий внутренний стандарт качества гостиничного продукта предлагается туристам, и впоследствии можно будет увеличить перечень предлагаемых гостиничных продуктов и удовлетворить запросы самых взыскательных потребителей.
2. Надежность. Цена на услуги продукты должна соответствовать их качеству, правильно выбранное соотношение цены и качества обеспечивает принцип надежности, необходим для всей деятельности гостиницы. Надо выделить три полные группы потребителей, обозначить три индустрии, в которых отель преимущества, и три индустрии, которым не хватает качества в деятельности. Затем проанализировать полученные результаты и продумать, как можно продемонстрировать потребителям свою надежность. К любого клиента надо относиться как к очень важной персоны, поскольку для отеля все клиенты должны быть равны, качество обслуживания должно соответствовать данной информации.
3. Решение проблем. Нужно взять три большие группы потребителей, выделить три типа проблем, поставленных потребителями, отель успешно решил, и три варианта проблем, которые могли бы быть решены более эффективно. Затем проанализировать полученную информацию и наметить ряд предложений по повышению эффективности решения проблем.
4. Вежливость. В этой области все гостиницы должны быть на высоте. Вежливость и высокая культура общения не требуют никаких материальных затрат, не занимают много времени и делают атмосферу обслуживание максимально благоприятной. Следует сформировать три обязательных условия, с помощью которых в гостиницах можно создать условия исключительно вежливого и внимательного отношения к туристов, проанализировать полученные сведения и разработать комплекс рекомендаций для персонала.
5. Оперативность оказания услуг. Поскольку скорость распространения информации достаточно высокая, то очень важно суметь привлечь потребителей к темпов деятельности гостиницы. Нужно продумать и определить три наиболее оперативные способы (пути) получение качественной информации туристами, проанализировать эту информацию и наметить решение в сфере совершенствования информационных потоков в отеле.
6. Поведение сотрудника после продажи гостиничных продуктов. В течение рабочего дня сотрудникам очень трудно найти время для неформального общения с туристами, когда они вернулись из экскурсионной поездки, пришли из ресторана или концерта. Также не всегда выпадает возможность пообщаться с гостем, не впервые остановился в гостинице. Однако всегда следует помнить, что такое общение бывает очень важным как для гостей, так и для самого отеля.
Для подготовки к решению этой проблемы необходимо перечислить три случая, когда такое общение наиболее важное, и три случая, когда сотрудники отеля успешно выполнил это задание. Полученную информацию следует проанализировать, обобщить и использовать как рекомендации для целей опытных сотрудников. На основании представленных материалов гостиница может разработать свой собственный методический материал и перечень вопросов для выявления наиболее важных аспектов для своих потребителей. По просьбе персонала потребители могут дать оценку этим характеристикам. Полученные ответы необходимо проанализировать и на основе анализа составить план совершенствования деятельности гостиницы.
Практика показывает, что не следует искать дорогих путей для выяснения того, что хотят клиенты. Следует только спросить, внимательно выслушать и выполнить их пожелания.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *