Баланс спортмастер

Стратегический анализ управления ООО «Спортмастер»

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Организационный срез.

Для достижения целей в организации, как в социально-экономической системе, выделяется подсистема в виде организационной структуры — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Проводя, организационную характеристику компании, необходимо выявить на какой стадии жизненного цикла она находится. Для начала проследим динамику результативных показателей деятельности ООО «Спортмастер» (рисунок 2.5).

Таблица 2.20 — Соответствие состояния параметров ООО «Спортмастер» стадиям жизненного цикла организации

Основные параметры

Состояние в ООО «Спортмастер»

Стадия жизненного цикла

А

Б

В

Главная цель

Ускоренный рост

Юность

Тип руководителя

Соучастник

Ранняя зрелость

Характерная черта организации

Разнообразие интересов

Ранняя зрелость

Самосознание организации

Федерального значения

Зрелость

Вопросы особого значения

Изучение сектора рынка

Юность

Основная задача

Рост по разнообразным направлениям

Ранняя зрелость

Тип планирования

Простые формы

Юность

Способ руководства

Централизованное

Промежуточная зрелость

Модель организации

Планирование прибыли

Зрелость

Итого

Зрелость

Динамика изменений выручки и чистой прибыли ООО

Рисунок 2.5. Динамика изменений выручки и чистой прибыли ООО «Спортмастер» за 2002-2010 гг.

Динамика изменений чистой прибыли и выручки ООО «Спортмастер» показывает, что до 2010 года показатели компании росли, т.е. очевидно прослеживается стадия количественного роста. В 2010 году наблюдается значительной снижение выручки и чистой прибыли компании. Однако, проведем анализ некоторых параметров организации, что позволит определить стадию жизненного цикла исследуемой организации. Для этого будем использовать мнения экспертов.

В приложении В представим результаты анкетирования экспертной группы, на основе которых в таблице 2.20 представим обобщенные данные.

Таким образом, ООО «Спортмастер» находится на стадии зрелости жизненного цикла (рис. 2.6).

Жизненный цикл ООО

Рисунок 2.6. Жизненный цикл ООО «Спортмастер»

Резкое снижение результативных показателей не является характерным признаком юности, однако, необходимо учитывать общее состояние отрасли и влияние мирового экономического кризиса на деятельность предприятия, которые в значительной мере ухудшили условия развития компании. В случае отсутствия кризисного состояния экономики, результативные показатели не снизились бы, а значительно замедлился бы темп их роста.

Финансовый срез. Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью экономических показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает конечные результаты его деятельности. Проанализируем экономическую деятельность ООО «Спортмастер» на основании бухгалтерской отчетности.

Ранее уже установлено, что в 2010 году снизилась выручка и чистая прибыль. Проведем анализ финансовых показателей, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Спортмастер».

В приложение Г рассчитаем показатели, характеризующие платежеспособность исследуемого объекта.

Динамика изменения коэффициентов платежеспособности представлены на рисунке 2.7.

Динамика изменения коэффициентов, характеризующих платежеспособность ООО

Рисунок 2.7. Динамика изменения коэффициентов, характеризующих платежеспособность ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг.

О неустойчивом финансовом положении предприятия свидетельствует коэффициент текущей ликвидности, так как за весь исследуемый период он не достиг даже нижнего допустимо предела, был ниже единицы. Причем в 2010 году данный показатель имел самый самое низкое значение за все годы 0, 72605. Это говорит о том, что у предприятия «Спортмастер» недостаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств, что может стать угрозой банкротства.

Частным показателем коэффициента текущей ликвидности является коэффициент абсолютной ликвидности. Для анализа финансового состояния предприятия расчет данного показателя необходим, так как денежные средства служат непосредственным источником погашения текущих обязательств. За весь исследуемый период коэффициент абсолютной ликвидности также не достиг допустимого предела, в России его оптимальный уровень считается равным 0,2 — 0,25. для ООО «Спортмастер» лишь в 2010 году данный коэффициент составил 0,016.

К положительным фактам анализа платежеспособности ООО «Спортмастер» можно отнести то что, показатель обеспеченности обязательств должника его активами превышает единицу, так как данный показатель характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга. Однако, в отчетном году показатель обеспеченности обязательств должника его активами снизился на 0,03, что обуславливается снижением величины активов. ледует отметить, что в 2010 году снизилась и степень платежеспособности ООО «Спортмастер» по текущим обязательствам, то есть снизилась текущая платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки, и в отчетном году составила 3,94, что на 0,01 меньше, чем в 2009 году.

Далее оценим деловую активность ООО «Спортмастер» (Приложение Г). На рисунке 2.8 изобразим динамику изменения показателей деловой активности.

Динамика изменения коэффициентов, характеризующих деловую активность ООО

Рисунок 2.8. Динамика изменения коэффициентов, характеризующих деловую активность ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг.

Результаты исследования показывают, что в 2010 году снизилась эффективность использования активов организации, так как снизилась рентабельность активов и составила 63%, что на 14% меньше, чем в предыдущем периоде. То есть, в отчетном году каждая денежная единица, вложенная в активы предприятия стала зарабатывать меньше денежных единиц чистой прибыли.

О снижении эффективности деловой активности ООО «Спортмастер» в отчетном году свидетельствует и снижение нормы чистой прибыли, которая в 2010 году составила 37% что на 6 % меньше, чем в 2009 году. Это говорит о том, снизился уровень доходности ООО «Спортмастер», то есть всего 37% чистой выручки в 2010 году приходится на чистую прибыль.

Чтобы сделать вывод об эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Спортмастер» необходимо провести анализ его финансовой устойчивости. В приложение Г рассчитаем основные коэффициенты. На рисунке 2.9 изобразим динамику изменения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Спортмастер».

Динамика изменений коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ООО

Рисунок 2.9. Динамика изменений коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг.

Анализ показал, что за исследуемый период финансовая независимость ООО «Спортмастер» снизилась. Это обуславливается следующими тенденциями: прежде всего, наблюдается постоянное снижение коэффициента автономии с 0,48 в 2007 году до 0,44 в 2010 году, то есть снизилась доля активов, которые обеспечиваются собственными средствами; помимо, произошло снижение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, который в 2010 году составил 0,32, таким образом, снизилась степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости; при этом в 2010 году увеличился на 0,04 показатель отношения дебиторской задолженности к пассивам и составил 0,55. Таким образом, по итогам финансового анализа ООО «Спортмастер» можно сделать вывод о не достаточно эффективной финансово-хозяйственной деятельности предприятия, прежде всего, за счет снижения платежеспособности, эффективности деловой активности, финансовой устойчивости.

Кадровый срез. Проведем анализ структуры и движения персонала за последние 3 года (таблица 2.21).

Таблица 2.21 — Анализ структуры и движения кадров ООО «Спортмастер», (чел.).

Показатели

Отклонение

(+;-)

А

Состояло работников по списку на начало года, в т.ч:

— административно-управленческий персонал

— торгово-оперативный персонал

— вспомогательный персонал

Принято работников

Выбыло всего, в т.ч.

— по собственному желанию

— за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины

— по прочим причинам

— 1

Коэффициент текучести

0,03

0,02

0,03

-0,01

0,1

Ключевым показателем движения кадров в данном анализе является коэффициент текучести кадров . На протяжении анализируемых периодов он оставался приблизительно стабильным и достаточно низким. В 2008 и 2010 годах он составлял 0,03, а в 2009 году 0,02. Текучести кадров в основном подвержен торгово-оперативный персонал организации. Показатель текучести кадров имеют невысокие показатели и находятся в пределах нормы.

Согласно уставу, целью общества является получение прибыли и расширение рынка товаров и услуг. Однако, для успешного функционирования и развития организация должна ставить и реализовывать не одну, а несколько целей. Так как наряду со стратегическими целями и задачами ей приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Наряду с экономическими целями перед компанией должны стоять социальные, организационные, научные и технические. Для удобного, наглядного и системного подхода к целям, необходимо использовать построение целевой модели в виде древовидного графа — целевой портрет. Разработанный с учетом специфики деятельности целевой портрет для данной компании представлен в Приложении Д. Портрет в значительной мере облегчит и конкретизирует организацию деятельности предприятия. Также предприятию необходимо сформулировать миссию, так как миссия образует фундамент для установления целей организации.

Организационная структура — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Рассмотрим организационную структуру ООО «Спортмастер» (Приложение Е). Как видно, данная структура относится к линейно-функциональному типу, который характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев и усилением координации и функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности.

Преимущества данной структуры заключаются в следующем:

высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

личная ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения;

построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.

К основным недостаткам можно отнести такие, как:

возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

удлиняется процедур принятия управленческих решений.

Проведем анкетирование по выявлению структурных недостатков ООО «Спортмастер». В таблице 2.22 приведем сводные данные анкетирования экспертов (баллы от 5 до 1)

Таблица 2.22 — Анализ структурных недостатков ООО «Спортмастер»

Симптомы

Средняя экспертная оценка

Низкий уровень уровень мотивации и морали

1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами.

2,5

2. Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого.

3,5

3. Работники испытывают трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов.

4. Работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы справились другие.

2,5

Решения принимаются медленно и некачественно

Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения.

2,5

Люди, принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусматриваются средства координации их деятельности.

1,5

Люди, принимающие решения перегружены работой.

Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.

3,5

Конфликты и отсутствие координации

Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации.

3,5

Упущены возможности для усиления координации их деятельности.

Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ.

2,5

Темпы роста затрат опережают темпы роста инфляции

В организации слишком много боссов и мало исполнителей.

Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.

1,5

Организация не способна отвечать новаторски на обстоятельства

Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях.

Нововведения не находят надлежащей поддержки руководства.

Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворять потребности этих рынков.

2,5

Итак, анализ структурных недостатков ООО «Спортмастер» не выявил значительных нарушений. Однако, существуют симптомы неудовлетворительного состояния организационной структуры: работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений, отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации, отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях.

Существенное влияние на эффективность управления оказывает культура организации. Культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры.

Культуру организации нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру ООО «Спортмастер». С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур. Затем, определим доминирующую культуру в ООО «Спортмастер». Данная анкета была составлена доктором Р. Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Проанализировав существующую культуру организации (приложение Ж) с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты:

Общее число каждой формулировки:

Культура власти (1) — 50,

Культура роли (2) — 37,

Культура задачи (3) — 47,

Культура личности (4) — 42.

Очевидно, что в данной организации преобладает культура власти. Такая культура зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра.

Это связанно с тем, что руководитель ООО «Спортмастер» имеет авторитарный стиль руководства. Матрица норм и ценностей культуры организации представлена далее в таблице 2.23.

Таблица 2.23 — Матрица организационной культуры ООО «Спортмастер»

Нормы и ценности культуры организации

Положительные аспекты

Отрицательные аспекты

Проблемы

Ориентация на действия

Получение прибыли и процветание организации

«Зацикленность» на своей работе

Неправильное ис-пользование ресу-рсов для реализа-ции планов

Самостоятельность и предприимчивость

Творчество и энтузиазм не поддерживаются свободой действий

Лицом к потребителю

Все для потребителя, клиент всегда прав

Связь с жизнью и ценное руководство

Использование систематизированных процедур и техники принятия решений

Слабая адаптация к внешней среде

Производительность от человека

Кадры — главная производительная сила

Не полное использование стимулов для мотивирования выполнения работы

Снижение эффективности труда работников по отношению к прибыли

Свобода действий и жесткость одновременно

Контроль за результативностью и качеством труда

Не всегда объек-тивное понимание обстановки

Утрата новаторства

Приверженность своему делу

Чувство гордости за принадлежность «команде-победительнице»

Необходимость подготовки кадров

Простая форма организации

Организация системы коммуникаций

Не всегда эффективное управление

На уровне административно-управленческого персонала доминирует культура задачи. Особое внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Влияние базируется на силе специалиста.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внутренняя среда предприятия постоянно подстраивается под изменения внешней среды.

Исследуем экспертным путем систему управления ООО «Спортмастер» (приложение З).

Эффективность, как социальная категория, отражает выполнение предприятием определенных социальных функций и характеризуется степенью удовлетворения потребностей населения и качеством торгового обслуживания. Концепция эффективности менеджмента по Э.М. Короткову представлена в рис. 2.10.

Воспользуемся экспертным методом для определения эффективности системы управления ООО «Спортмастер» (таблица 2.24). В анкетировании приняли участие 5 экспертов из всех уровней управления предприятия.

Построим для наглядности «паутину» системы управления (рис. 2.11).

Паутина системы управления ООО

Рисунок 2.11. Паутина системы управления ООО «Спортмастер»

Таблица 2.24 — Оценка эффективности системы менеджмента в ООО «Спортмастер»

Факторы

Эксперты

Сумма

1. Использование ресурсов

1.1. Экономия ресурсов

1.2. Структура ресурсов

1.3. Качество ресурсов

1.4. Пополнение ресурсов

2. Факторы менеджмента

2.1. Принятие решений

2.2. Экономия времени

2.3. Новые технологии

2.4. Потенциал персонала

3. Достижение

3.1. Целеустановка

3.2. Качество результата

3.3. Потребность (рынок)

3.4. Стратегия

Как видно из данных таблицы, построенная на исследуемом предприятии система управления является достаточно эффективной. Среди недостатков можно выделить следующие:

— пополнение ресурсов — финансовые ресурсы в настоящее время пополняются неравномерно. Это связано с трудной экономической ситуацией, сложившейся в Красноярске.

— целеустановка фирмы — в настоящий момент цели фирмы — расширение сферы деятельности через повышение конкурентоспособности предприятия — достигаются за счет экономии на трудовых ресурсах, сужении ассортиментной линии. Это может привести к текучести кадров предприятия и к потери части потенциальных клиентов.

Эффективное управление в конечном итоге всегда должно быть направлено на формирование человеческого капитала. Человеческий потенциал в дальнейшем может использоваться как сильное конкурентное преимущества организации на выбранном рынке деятельности. Для этого должна создаваться система работы с персоналом и система мотивации.

Существует и другая методика для оценки эффективности системы управления. Здесь также целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (Приложение И). Сумма нормы при данной оценке составляет 30 баллов. На основании полученных данных можно сделать вывод, что ООО «Спортмастер» имеет достаточно эффективную систему управления.

В то же время имеются и недостатки:

— развит экономический и административный метод управления (система штрафов), отсутствует социальный метод управления;

— не все принципы управления присутствуют, например, нарушен принцип «власть и ответственность»;

— в процессе управления наблюдаются недостатки в подходах к принятию управленческих решений — часто применяется метод, основанный на суждениях, хотя более эффективным был бы аналитический. Решения принимаются только сверху вниз, мнения работников не учитываются;

— авторитарный стиль управления часто вредит задачам предприятия. Возникают конфликты, соперничество за ресурсы (время отпуска, премии).

Все это говорит о том, что система управления имеет резервы к улучшению.

Изучим конкурентоспособность существующей системы управления ООО «Спортмастер», основываясь на данных бухгалтерской отчетности.

По результатам экспертной оценки, представленной в таблице 2.25 по формуле (2) рассчитываются обобщающие показатели (Коб), а затем комплексный показатель (Кк), характеризующий общий уровень конкурентоспособности системы управления (таблица 2.26).

Таблица 2.25 — Экспертная оценка составляющих конкурентоспособности системы управления ООО «Спортмастер»

Критерии и показатели конкурентоспособности

Коэффиц. весомости, gi

Оценка показателей (Аi)

2008 год

2009 г

2010 г

Конкурентоспобно-сть организации сбытовой деятельности

Уровень валовой прибыли

0,10

Уровень издержек обращения

0,16

Уровень рентабельности сбыта

0,18

Длительность одного оборота оборотных средств

0,18

Производительность труда

0,14

Фондоотдача

0,13

Финансовое положение предприятия

Коэффициент текущей ликвидности

0,15

Коэффициент платежеспособности

0,15

Оборачиваемость оборотных средств

0,13

Экономическая результативность управленческой деятельности

0,11

Рентабельность всех операций

0,12

Рентабельность прочих операций

0,11

Коэффициент автономии

0,12

Оборачиваемость всех активов

0,10

Конкурентоспособность организации управленческой деятельности

Экономическая эффективность управленческой деятельности

Результативность управления реализацией продукции

0,25

Доля затрат на управление

Доля управленцев в общей численности

0,19

Коэффициент соотношения численности линейного и функционального персонала

0,19

Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала

0,19

Доля заработной платы управленцев в себестоимости продукции

0,18

Оценка значения единичных показателей конкурентоспособности по предложенным критериям и их средневзвешенная величина:

Коб = (2)

где: Коб — обобщающий показатель критерия;

n — количество показателей, принятых для оценки i-го критерия;

gi — коэффициент весомости i-го показателя ();

Ai — количество баллов по 5-ти бальной шкале.

Таблица 2.26 — Значения обобщающих показателей оценки конкурентоспособности ООО «Спортмастер»

Обобщающие показатели по критериям

Годы

Финансовое положение

3,56

3,15

4,02

Организация сбыта и продвижения продукции

3,15

3,33

3,62

Организация управленческой деятельности

3,56

3,81

4,06

Комплексный показатель (Кк)

3,27

3,43

3,90

В соответствии со значениями обобщающих показателей строится многоугольник конкурентоспособности системы управления (рис.2.12).

Рисунок 2.12. Многоугольник конкурентоспособности системы управления ООО «Спортмастер»

«Профиль конкурентоспособности» позволяет наглядно выявить все «узкие» места в деятельности предприятия. В частности, имеются недостатки в сбытовой деятельности исследуемого предприятия.

Разработаем стратегию фирмы при помощи SWOT-анализа. Стратегия организации — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей.

Экспертной группой были проанализированы и оценены сильные, слабые стороны фирмы, а также угрозы и возможности (приложение К).

Таким образом, можно построить SWOT-матрицу для ООО «Спортмастер» (рисунок 2.13).

Возможности

1. Привлечение инвестиций

2. Увеличение доходов потребителей

3. Выход на новые рынки или сегменты рынков

Угрозы

1. Рост продаж более дешевых товаров у конкурентов

2. Повышение цен на ресурсы

3. Возрастающее конкурентное давление

Сильные стороны

1. Известный лидер рынка

2. Удачный товарный ассортимент

3. Высокая квалификация торгово-оперативного персонала

1.1. Стратегия усиления позиций на рынке

1.2. Стратегия развития рынка

1.3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

1.1. Сратегия усиления позиций на рынке

1.2. Стратегия горизонтальной диверсификации

1.3. Стратегия обратной вертикальной интеграции

Слабые стороны

1. Плохое отслеживание выполнение стратегии

2. Низкая управленческая способность администраторов;

3. Высокие цены на товар

1.1. Стратегия центральной диверсификации

1.2. Стратегия конгломеративной диверсификации

1.3. Стратегия «сбора урожая»

1.1. Стратегия горизонтальной диверсификации

1.2. Стратегия усиления позиций на рынке

1.3. Стратегия сокращения расходов

Рисунок 2.13 — SWOT — матрица ООО «Спортмастер»

Таблица 2.27 — Оценка стратегий с помощью метода экспертных оценок.

Стратегии

Цели организации

Итого-вая сумма

Выйти на первое место по продаже посуды

Достичь наивысшего уровня производительности труда

Сохранять и поддержив-ать на необ-ходимом ур-овне все виды финан-совых рес-в

Обеспечить условия, необходимые для развития потенциала работников

1. Стратегия усиле-ния позиций на рынке

5/0,4

4/0,25

4/0,15

3/0,1

3,9

2. Стратегия развития рынка

5/0,4

3/0,2

3/0,15

3/0,15

3,5

3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

4/0,2

3/0,3

4/0,3

2/0,2

4. Стратегия обратной вертик. интеграции

3/0,3

2/0,2

2/0,3

2/0,2

2,3

5. Стратегия горизонтальной диверсификации

3/0,25

3/0,3

3/0,25

3/0,2

6. Стратегия центрированной диверсификации

3/0,35

3/0,2

3/0,25

2/0,2

2,8

7. Стратегия «Сбора урожая»

1/0,1

2/0,3

2/0,4

2/0,2

1,9

8. Стратегия конгломеративной диверсификации

3/0,3

3/0,3

4/0,2

2/0,2

По итогам матрицы выбора оптимальной стратегии, для эффективной деятельности, а также для достижения основных целей ООО «Спортмастер» должно придерживаться стратегии усилений позиций на рынке.

ВЫВОД

Объект дипломного проектирования — ООО «Спортмастер» — предприятие, занимающееся розничной торговлей спортивной продукцией. Общий штат сотрудников — 76 человек.

Исследование факторов макроокружения, позволило сделать вывод, о преимущественно негативном влиянии на деятельность ООО «Спортмастер»: снижение объемов продаж, изменение предпочтений потребителей в сторону более дешевой продукции, рост цен на ресурсы и т.д. В отношении микросреды ситуация более стабильна: надежный поставщики товаров — компании : Nike , Hansen, Adidas , Reebok, Kettler, Puma, финансовых ресурсов — банк «Кедр», трудовых росработа.ru, сохранение приверженности покупателей, однако, в последние время усилилась конкурентная борьба, что негативно влияет на деятельность ООО «Спортмастер».

Также провели анализ внутренней среды исследуемого объекта. В ходе организационно характеристики была приведена краткая историческая справка о компании, так же информация о виде и масштабе деятельности — федеральная торговая сеть по розничной продаже спорттоваров, включающая в себя 3 торговые точки на территории г. Красноярска. Тип организационной структуры — линейно-функциональный.

Было выявлено, что ООО «Спортмастер» находится на стадии зрелости. Однако, общий спад в экономике и розничной торговли непродовольственными товарами усилили тенденцию снижения эффективности финансовой деятельности ООО «Спортмастер». Это подтвердил анализ финансово-экономической деятельности ООО «Спортмастер». Наблюдается снижение важнейших экономических показателей: коэффициента текущей ликвидности на 0,06, который в 2010 году составил 0,73, что является негативным фактом; снижение рентабельности активов и нормы прибыли на 9% и 7% соответственно; а также снижение коэффициента автономии и коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 0,04 и 0,09 и составили в 2010 году 0,44 и 0,55 соответственно. Проведя сравнение критериальных значений и фактических значений, сделали вывод о неустойчивом финансовом положении ООО «Спортмастер». Необходимо повышать квалификацию персонала, как торгово-оперативного, так и управленческого.

На основе проведенных исследований для повышения эффективности деятельности ООО «Спортмастер» была выбрана стратегия усилений позиций на рынке.

Исследование эффективности системы управления проводилось экспертным путем. Имеющаяся система управления достаточно эффективна (20 баллов из 30 возможных). В то же время имеются и недостатки:

— развит экономический и административный метод управления (система штрафов), отсутствует социальный метод управления;

— не все принципы управления присутствуют, например, нарушен принцип «власть и ответственность»;

— в процессе управления наблюдаются недостатки в подходах к принятию управленческих решений — часто применяется метод, основанный на суждениях, хотя более эффективным был бы аналитический. Решения принимаются только сверху вниз, мнения работников не учитываются;

— авторитарный стиль управления часто вредит задачам предприятия. Возникают конфликты, соперничество за ресурсы (время отпуска, премии).

Все это говорит о том, что система управления имеет резервы к улучшению.

Предприятие управляет своими рисками: старается работать с проверенными поставщиками, с надежными банками, имеет спецсчет для форс-мажорных расходов.

Среди своих основных конкурентов — «Ермак», «Мир спорта», «Адидас», «Найк» — фирма занимает хорошую стабильную нишу.

Дата регистрации27.06.2005
Уставной капитал261 642 500 ₽
Юридический адресГОРОД МОСКВА УЛИЦА МИКЛУХО-МАКЛАЯ 18 2 КОМН. 102
ОГРН1057747320278
ИНН / КПП7728551528772801001
Среднесписочная численность –

Читать в полной версии

Руководители

Лица имеющие право действовать от имени юридического лица без доверенности

ФИО Должность
Страхов Леонид Борисович Генеральный Директор
Учредители

Топ учредителей компаниий, указан на основании данных из ЕГРЮЛ

ЧАСТНАЯ КОМПАНИЯ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СПОРТМАСТЕР ОПЕРЕЙШНЗ ПТЕ.ЛТД.» Юридическое лицо (Нерезидентами РФ)
ДОЛЯ В УСТАВНОМ КАПИТАЛЕ

100,00%

Виды деятельности

Сведения о видах деятельности организации в соответствии с данными ЕГРЮЛ

Основной

47.71.1

Торговля розничная мужской, женской и детской одеждой в специализированных магазинах

Дополнительные

47.71.4

Торговля розничная одеждой из кожи в специализированных магазинах

68.31.12

Предоставление посреднических услуг при купле-продаже нежилого недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе

62.02

Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий

85.42.9

Деятельность по дополнительному профессиональному образованию прочая, не включенная в другие группировки

62.01

Разработка компьютерного программного обеспечения

47.74

Торговля розничная изделиями, применяемыми в медицинских целях, ортопедическими изделиями в специализированных магазинах

46.42.2

Торговля оптовая обувью

47.91.2

Торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-коммуникационной сети Интернет

73.11

Деятельность рекламных агентств

47.71.6

Торговля розничная чулочно-носочными изделиями в специализированных магазинах

47.75.3

Торговля розничная предметами личной гигиены в специализированных магазинах

47.72.2

Торговля розничная изделиями из кожи и дорожными принадлежностями в специализированных магазинах

46.42.14

Торговля оптовая аксессуарами одежды и головными уборами, кроме меховых

46.42.13

Торговля оптовая изделиями из меха

47.71.8

Торговля розничная аксессуарами одежды (перчатками, галстуками, шарфами, ремнями, подтяжками и т.п.) в специализированных магазинах

47.75

Торговля розничная косметическими и товарами личной гигиены в специализированных магазинах

47.71.2

Торговля розничная нательным бельем в специализированных магазинах

47.71.3

Торговля розничная изделиями из меха в специализированных магазинах

85.42

Образование профессиональное дополнительное

47.71.5

Торговля розничная спортивной одеждой в специализированных магазинах

47.71.7

Торговля розничная головными уборами в специализированных магазинах

95.29

Ремонт прочих предметов личного потребления и бытовых товаров

47.64

Торговля розничная спортивным оборудованием и спортивными товарами в специализированных магазинах

47.72.1

Торговля розничная обувью в специализированных магазинах

46.42.11

Торговля оптовая одеждой, включая спортивную, кроме нательного белья

95.11

Ремонт компьютеров и периферийного компьютерного оборудования

47.78

Торговля розничная прочая в специализированных магазинах

47.19

Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах

47.75.1

Торговля розничная косметическими и парфюмерными товарами, кроме мыла в специализированных магазинах

46.42.12

Торговля оптовая нательным бельем

Весь список в полной версии

Торговые марки
Торговые марки Дата регистрации Действителен до
торговая марка MERRELL MERRELL 8 апреля 2013 г. 19 марта 2022 г.
торговая марка REACTION ACTION RE: ACTION REACTION ACTION RE: ACTION 10 июля 2007 г. 21 июля 2025 г.
торговая марка MADSHUS MADSHUS 30 мая 2007 г. 17 августа 2025 г.
торговая марка М M М M 22 июля 2002 г. 19 июля 2020 г.
торговая марка TORNEO TORNEO 25 января 2018 г. 20 февраля 2026 г.
торговая марка SPORTLANDIA SPORTLANDIA LANDIA SPORT LANDIA SPORTLANDIA SPORTLANDIA LANDIA SPORT LANDIA 4 июля 2017 г. 15 июля 2026 г.
торговая марка MADSHUS MADSHUS 6 марта 2017 г. 18 января 2026 г.
торговая марка MERRELL MERRELL 16 марта 2016 г. 18 марта 2024 г.
торговая марка ROCES ROCES 20 мая 2015 г. 28 ноября 2023 г.
торговая марка СПОРТ ЛАНДИЯ СПОРТЛАНДИЯ СПОРТ ЛАНДИЯ СПОРТЛАНДИЯ 20 октября 2014 г. 24 мая 2023 г.
торговая марка Торговая марка №460346 Торговая марка №460346 24 апреля 2012 г. 11 марта 2030 г.
торговая марка COLUMBIA COLUMBIA SPORTSWEAR COMPANY COLUMBIA COLUMBIA SPORTSWEAR COMPANY 20 января 2010 г. 19 июня 2028 г.
торговая марка REACTION RE ACTION RE:ACTION REACTION RE ACTION RE:ACTION 10 августа 2009 г. 1 февраля 2028 г.
торговая марка TORNEO TORNEO 14 ноября 2008 г. 14 сентября 2027 г.
торговая марка COLUMBIA COLUMBIA SPORTSWEAR COMPANY COLUMBIA COLUMBIA SPORTSWEAR COMPANY 14 апреля 2006 г. 23 сентября 2024 г.
торговая марка MERRELL MERRELL 6 октября 2005 г. 7 апреля 2024 г.
торговая марка TORNEO TORNEO 10 июня 2002 г. 19 августа 2019 г.
торговая марка COLUMBIA SPORTSWEAR COLUMBIA SPORTSWEAR 16 апреля 2002 г. 5 июля 2030 г.
торговая марка Торговая марка №210922 Торговая марка №210922 15 апреля 2002 г. 5 сентября 2030 г.
торговая марка TORNEO TORNEO 1 ноября 2001 г. 1 ноября 2030 г.
торговая марка MADSHUS MADSHUS 17 июля 1998 г. 18 апреля 2027 г.
торговая марка СПОРТЛАНДИЯ СПОРТЛАНДИЯ ЛАНДИЯ СПОРТ ЛАНДИЯ СПОРТЛАНДИЯ СПОРТЛАНДИЯ ЛАНДИЯ СПОРТ ЛАНДИЯ 4 июля 2017 г. 15 июля 2026 г.
торговая марка SPORTLANDIA SPORTLANDIA 28 сентября 2016 г. 10 июня 2025 г.
торговая марка TORNEO TORNEO 30 марта 2018 г. 26 февраля 2026 г.
торговая марка REACTION REACTION 22 мая 2018 г. 30 июня 2027 г.
торговая марка MERRELL MERRELL 14 января 2014 г. 31 августа 2022 г.
торговая марка MERRELL MERRELL 15 марта 2006 г. 11 августа 2024 г.
торговая марка REACTION REACTION 27 августа 2018 г. 21 сентября 2027 г.
торговая марка MADSHUS MADSHUS 6 марта 2017 г. 18 января 2026 г.
торговая марка COLUMBIA SPORTSWEAR COLUMBIA SPORTSWEAR 1 сентября 2003 г. 1 августа 2030 г.

Весь список в полной версии

Описание

Компания ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СПОРТМАСТЕР» зарегистрирована 27.06.2005 г. Краткое наименование: СПОРТМАСТЕР. При регистрации организации присвоен ОГРН 1057747320278, ИНН 7728551528 и КПП 772801001. Юридический адрес: ГОРОД МОСКВА УЛИЦА МИКЛУХО-МАКЛАЯ 18 2 КОМН. 102.

Страхов Леонид Борисович является генеральным директором организации. Учредители компании — ЧАСТНАЯ КОМПАНИЯ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СПОРТМАСТЕР ОПЕРЕЙШНЗ ПТЕ.ЛТД.».

В соответствии с данными ЕГРЮЛ, основной вид деятельности компании ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СПОРТМАСТЕР» по ОКВЭД: 47.71.1 Торговля розничная мужской, женской и детской одеждой в специализированных магазинах. Общее количество направлений деятельности — 31.

За 2019 год прибыль компании составляет — 8 455 302 000 ₽, выручка за 2019 год — 112 421 194 000 ₽. Размер уставного капитала ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СПОРТМАСТЕР» — 261 642 500 ₽. Выручка на начало 2019 года составила 107 408 076 000 ₽, на конец — 112 421 194 000 ₽. Себестоимость продаж за 2019 год — 55 488 079 000 ₽. Валовая прибыль на конец 2019 года — 56 933 115 000 ₽. Общая сумма поступлений от текущих операций на 2019 год — 112 104 382 000 ₽.

На 19 апреля 2021 организация действует.

У компании ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СПОРТМАСТЕР» есть торговые марки, общее количество — 30, среди них MADSHUS, TORNEO, COLUMBIA COLUMBIA SPORTSWEAR COMPANY, SPORTLANDIA, СПОРТЛАНДИЯ СПОРТЛАНДИЯ ЛАНДИЯ СПОРТ ЛАНДИЯ, REACTION RE ACTION RE:ACTION, SPORTLANDIA SPORTLANDIA LANDIA SPORT LANDIA, СПОРТ ЛАНДИЯ СПОРТЛАНДИЯ, REACTION, MERRELL, REACTION ACTION RE: ACTION, COLUMBIA SPORTSWEAR, М M, ROCES. Первая торговая марка зарегистрирована 17 июля 1998 г. — действительна до 18 апреля 2027 г. Последняя торговая марка зарегистрирована 27 августа 2018 г. и действительна до 21 сентября 2027 г.

Юридический адрес СПОРТМАСТЕР, выписка ЕГРЮЛ, аналитические данные и бухгалтерская отчетность организации доступны в системе.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *